Blog

Wat ik verwachtte te vinden

Ik had eerlijk gezegd een klein verschil verwacht. Niet groot, maar meetbaar. De klassieke literatuur wijst die kant op en het beeld is hardnekkig.

Ik keek naar ruim duizend Europese beursgenoteerde bedrijven, over een periode van vijf jaar. Niet naar wat bestuurders over zichzelf zeggen, maar naar wat hun bedrijven daadwerkelijk deden met hun geld. Overnames. Investeringen in machines en gebouwen. Uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling. Dat zijn de beslissingen waar risicobereidheid echt zichtbaar wordt, want ze kosten veel en het rendement is onzeker.

Het verschil was er niet.

Bedrijven met een vrouwelijke CEO investeerden niet voorzichtiger dan bedrijven met een mannelijke CEO. Bedrijven met een vrouwelijke CFO evenmin. Zoveel selectiegesprekken en benoemingen leunen onbewust op dat stereotype. De cijfers dragen het niet.

Wat ik wel vond

Er kwam iets anders naar boven, en dat vond ik interessanter.

Het gender van één bestuurder zegt niets. De combinatie wel. Bij dezelfde vrouwelijke CEO verschoof het investeringsgedrag van het bedrijf afhankelijk van wie er naast haar zat. Met een mannelijke CFO ging er meer geld naar vaste activa en minder naar innovatie. Met een vrouwelijke CFO precies andersom.

Dat patroon rust op een kleine groep bedrijven, dus ik wil het niet groter maken dan het is. Maar de richting is duidelijk en die sluit aan bij wat andere onderzoekers vinden.

Risicobereidheid is geen karaktertrek. Het is geen eigenschap die je meeneemt naar je volgende functie, zoals een rijbewijs. Het is een uitkomst. Het ontstaat tussen mensen: in wie tegenspraak durft te geven, of iemand daar vervolgens naar luistert, en hoeveel ruimte er is om een aanname hardop te betwijfelen.

De vraag “is deze bestuurder voorzichtig of ambitieus?” is dus eigenlijk de verkeerde vraag. De betere vraag is: hoe werkt de tafel waaraan die bestuurder zit?

En dan het MKB

Grotere bedrijven hebben een CFO, een raad van commissarissen en analisten die vragen stellen. Die correctie zit ingebouwd, of je hem nu wilt of niet.

In het MKB is dat anders. Daar zit de ondernemer er vaak alleen.

Er is een boekhouder die vastlegt wat er is gebeurd. Er is een accountant die één keer per jaar langskomt en terugkijkt. En er is een ondernemer die ondertussen besluiten neemt over een nieuwe locatie, een overname, een productlijn of een team van vijftien mensen. Vaak op gevoel, vaak goed, en zonder dat iemand de aanname eronder toetst.

Dat gaat lang goed. Ondernemers hebben dat gevoel niet voor niets. Maar het betekent wel dat de kwaliteit van de beslissing volledig afhangt van één perspectief. Er is geen tweede stem. En als het misgaat, is er achteraf niemand die kan zeggen: dit hadden we kunnen zien aankomen.

Mijn onderzoek ging over beursgenoteerde bedrijven met duizenden werknemers. Maar het mechanisme dat eruit komt, is precies wat ik in het MKB elke week terugzie. Niet: neemt deze ondernemer te veel of te weinig risico. Maar: is er iemand die hem challenget.

Wat een CFO daar toevoegt

Dat is waarom ik dit werk doe. Een CFO bij een MKB-bedrijf is niet in de eerste plaats iemand die de cijfers beter maakt. Het is een tweede stem aan tafel.

Iemand die vraagt waar de aanname op is gebaseerd. Die scenario’s doorrekent. Die kan zeggen dat een investering deugt, of juist dat hij niet deugt, en dat kan onderbouwen. Niet om af te remmen, maar om de beslissing beter te maken.

In de eerste maanden bij een nieuwe klant gaat het wat mij betreft zelden over rapportages. Het gaat over het expliciet maken van aannames die er altijd al waren, maar die niemand ooit heeft uitgesproken. Zodra ze op tafel liggen, kun je erover van mening verschillen. En dat is precies het punt.

Tot slot

We bespreken diversiteit aan de top meestal als een kwestie van rechtvaardigheid. Dat is het ook. Maar mijn onderzoek laat zien dat het daarnaast gewoon een besluitvormingsvraagstuk is. Verschillende perspectieven leiden tot scherpere afwegingen, betere risicobeoordeling en minder blinde vlekken.

Dat geldt voor een beursfonds met tienduizend medewerkers. Het geldt net zo goed voor een bedrijf met veertig medewerkers en een ondernemer die er tot nu toe alleen voor stond.

De vraag is niet of je genoeg lef hebt. De vraag is wie er naast je zit.