Maand: januari 2023

We starten dit nieuwe jaar goed! Net na de zomer tekende Diane al bij CFOLab, maar nu start het avontuur pas echt.

Diane heeft ruim 10 jaar ervaring bij de ING bank en 6 jaar bij BUas (Breda University of Applied Sciences). Al haar ervaring en expertise zet ze vanaf nu in voor ons en onze opdrachtgevers.

 

Waarom voor CFOLab gekozen?

 

“In grotere organisaties is je persoonlijke toegevoegde waarde niet altijd direct zichtbaar of voelbaar. En er spelen vaak ook politieke belangen. Dat is zowel interessant als frustrerend.”

“Ik merkte dat ik meer impact wilde maken als financial in een kleinere organisatie. Met behulp van een loopbaan coach ben ik gaan kijken naar wat ik leuk vind, waar ik goed in ben en wat ik zoek.”

“Dit kwam allemaal samen in de vacaturetekst van CFOLab. En na een kennismakingsgesprek was ik helemaal enthousiast.”

“Ik was toe aan een volgende stap in mijn carrière en wil zichtbaar impact maken. Als CFO in het MKB kun je dat zeker. Ook de combinatie tussen strategie en operatie vind ik interessant. Een CFO op afstand, zoals je dat bij grotere bedrijven ziet, lijkt me minder boeiend. Met enige regelmaat zelf met je poten in de modder staan, zorgt er volgens mij voor dat je betrokkenheid en toegevoegde waarde groter is. Je weet dan nog beter wat er speelt. Dat past goed bij me: ik ben geen ‘harde’ financial. Ik vind juist de combinatie tussen (de vertaling van) cijfers en mensen heel prettig. Dat maakt de rol van CFO in het MKB impactvol.”

 

Hoe is je ervaring tot nu toe?

“Ik begin deze week pas echt, maar ik weet natuurlijk al een tijdje dat ik ga starten. Ik heb al wat inhoudelijke sessies en borrels mogen bijwonen. Ik ben onder de indruk van de kwaliteit van de collega’s. Het is echt een goede mix. Alle specialisaties binnen finance zijn vertegenwoordigd. En de events zorgen ervoor dat je je ook verbonden voelt met het team.”

“Ik heb er echt heel veel zin in!”

 

Verandering is de enige constante. Dat is niet voor niets een gezegde. In dit artikel gaan we in op het beïnvloeden van repeterende gedragspatronen. Misschien wel het meest ingewikkeld om te veranderen …

Het veranderen van repeterende patronen wordt vaak omschreven als een cultuurverandering. Het gaat daarbij in essentie om een verandering te bewerkstelligen die zich uiteindelijk toont in (nieuw) meer effectief gedrag.

Maar hoe kun je ingesleten gedrag veranderen naar nieuw (gewenst) gedrag?

 

Angst voor veranderen?

Al in de jaren 90 van de vorige eeuw publiceerde prof. J.G. Wissema het boek met de aansprekende titel ‘Angst voor veranderen? Een mythe?’. Een gedachte die veelvuldig leeft bij het management van organisaties is dat de mens veranderings-avers zou zijn en mensen weerstand vertonen tegen veranderingen. In de praktijk blijkt dat dit veel genuanceerder ligt.

Medewerkers -zeker die er al een tijdje werken- zouden in deze gedachte het liefst alles bij het oude houden.

Dat is echter een wijdverbreid misverstand.

Door dit misverstand wordt bij het initiëren van een verandering te vaak gekozen voor een verkeerde aanpak. Immers als de diagnose niet klopt, kies je waarschijnlijk ook het verkeerde medicijn. Het gaat in de basis namelijk helemaal niet om het managen of reduceren van weerstand. Het gaat om het managen van de verandering zelf.

 

Het is goed om jezelf te beseffen dat mensen best willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Die nuance is essentieel!

 

Kies de goede aanpak

Als het gaat om veranderen of verandering volgt daar vaak een gevoel van ‘moeten’ uit. Zo wordt het zeker niet altijd bedoeld of gezegd, maar leidinggevenden willen vaak een gevoel van urgentie meegeven… We moeten veranderen!

Waardoor een medewerker denkt: Hoezo? Deden we het dan al die jaren niet goed? En vooral, ik bepaal zelf wel of en zo ja wat ik moet veranderen.

De verandering en urgentie worden dus te vaak verkeerd aangepakt en gecommuniceerd, waardoor de hakken in het zand gaan en de weerstand groeit. Als leidinggevende wordt dan bevestigd dat het team niet wil of kan veranderen. En hij gaat die weerstand managen…

Hoe doorbreek je de cirkel?

Een “catch 22” is het Amerikaanse equivalent van het kip-ei verhaal. En de bovenstaande situatie is echt een catch 22. De leidinggevende verwacht weerstand, communiceert niet effectief over de verandering en het proces en krijgt weerstand. Maar wat is de verhouding tussen die twee? Leidt de weerstand tot een verkeerde aanpak of is de weerstand het gevolg van de verkeerde aanpak?

De oplossing voor deze catch 22 is mensen inzicht te geven in het nut van de verandering en invloed te geven op het proces.

Dat klinkt in theorie mooi, maar hoe breng je dat in de praktijk?

We geven graag enkele tips:

• Werk participatief
Betrek medewerkers al vroeg in het proces. Beeldvorming is belangrijk. Ga discussiëren over waarom de verandering nodig is en wat de urgentie precies is? Het is belangrijk om niet alles uit te leggen of (erger nog) op te leggen. Stimuleer medewerkers juist om zelf na te denken. Samen de belangrijkste vraagstukken verkennen. En dat levert wellicht nog mooie extra inzichten op!

• Wat betekent dit voor mijn rol en functie?
Verandering zorgt niet direct voor weerstand, maar kan soms wel de angst voor het onbekende veroorzaken. Al snel vragen medewerkers zich of wat de verandering betekent voor hun eigen rol en functie en bijbehorende toekomst. Neem medewerkers mee in deze vraag en stel hem ook gewoon. En nodig de medewerker vervolgens uit om deze vraag zelf te beantwoorden. Trainingen en inhoudelijke cursussen over de nieuwe materie kunnen hierbij behulpzaam zijn.

• Vreemde ogen dwingen
Wat we hiermee willen zeggen is dat voorbeelden en argumenten van buiten de organisatie je meer aan het denken zetten. Deze “vreemde ogen” kunnen klanten of leveranciers, maar ook bedrijven uit een andere branche of een expert zijn. Echte verhalen vanuit de praktijk zetten je meer aan het denken en meer in beweging dan een ‘overtuigingsbetoog’ van het MT.

 

Een duwtje in de goede richting

Naast de pragmatische tips hierboven is “nudging” interessant. Nudging betekent letterlijk: ‘een zetje geven’.

Nudging kan op verschillende manieren, maar in de kern komt het op het volgende neer: je geeft op een positieve manier aan in welke richting iemand zou moeten bewegen, zonder dat je de andere keuze opties wegneemt. Je ontneemt daarmee een individu niet zijn of haar keuzevrijheid. Het is een subtiele beïnvloeding, door een kleine aanpassing te doen in de communicatie en/of in de fysieke omgeving waarin in mensen werken.

Nudging zorgt ervoor dat medewerkers onbewust en vaak op een speelse wijze naar het gewenste gedrag worden geleid.

Bekende voorbeelden van nudging zijn: “De nepvlieg in het urinoir “en de “Holle Bolle Gijs in de Efteling (papier hier, dank u… )”. In beiden gevallen zien we hoe een subtiele aanpassing in de omgeving onmiddellijk een resultaat in een gedragsverandering geeft. Zonder het gedoe om allerlei ingewikkelde gedrags- en cultuurprogramma’s te moeten initiëren.

Nudging kan zo ook een enorme toegevoegde waarde hebben bij een organisatie- of cultuurverandering. Zo kun je het proces van de verandering een subtiel voorbeeld laten zijn van de beoogde eindsituatie van de verandering. Door teams bijvoorbeeld zelf een mini strategisch plan op te laten stellen. Denk aan een jaarplan met financiële onderbouwing. Want daarmee ondersteun je een verandering naar meer “intern ondernemerschap” en het bijbehorende proactieve gedrag.

 

Het bedenken van de juiste nudges is een creatief proces en daarmee ook leuk om te doen. Wil je daar eens over brainstormen? Of ben je benieuwd hoe je jouw verandering het beste kan managen? Neem dan contact om met Michiel. Hij denkt graag met je mee!