Zoeken naar

Stop met jezelf te onderscheiden

Veel organisaties zitten in een markt waarbij de concurrentie hevig is. Concurrenten bieden nagenoeg hetzelfde en klanten kunnen verschillende aanbieders eenvoudig vergelijken. Deze markten worden ook wel rode oceanen genoemd. Het kan er namelijk bloederig aan toe gaan …

Er wordt in rode markten veel nadruk gelegd op de ‘uniciteit’ van de sterktes. Soms vertaalt in Unique Selling Propositions of Unique Buying Reasons. Maar als iedereen zich vergelijkt met de ander, dan gaan al die bedrijven gek genoeg allemaal op elkaar lijken. Zogenaamde unieke sterktes zijn bijvoorbeeld:

– Wij zijn klantvriendelijk / hebben excellente service
– Innovatief / Duurzaam
– Wij hebben de beste prijs/kwaliteit verhouding
– Wij zijn betrouwbaar / wij ontzorgen
– We hebben alles onder één dak (one stop shopping)

Deze ‘unieke’ argumenten worden door nagenoeg iedereen gebruikt; het zijn de clichés. Welke van deze ‘unieke argumenten’ hanteert jouw bedrijf? Kun je er twee of drie aan vinken? Dan zit je waarschijnlijk te vissen in een rode oceaan. Voor klanten rest dan eigenlijk maar één ding en dat is voornamelijk op basis van prijs de keuze maken.

De MindF*ck


Soms kies je er bewust voor om je concurrent te kopiëren. Hij is immers succesvol. Maar vaak gebeurt dat ook automatisch. Je brein verleidt je namelijk tot bekende paden, zowel van je eigen succes uit het verleden als die van de concurrent. Dat is het principe van Daniël Kahneman. Maar daar gaan we graag in een volgende blog op verder. Voor nu is het belangrijk om te beseffen dat je bewust én onbewust vaak de bekende weg kiest…. En dat kan een valkuil zijn.

Race to the bottom

Wanneer prijs een belangrijk aspect wordt bij het maken van de keuze, staat je business model onmiddellijk onder druk. Het wordt belangrijk om kosten te besparen. De race to the bottom is ingezet. Om marktaandeel te behouden, verlaag je de prijs. En om marge en winst te behouden, worden nog meer kosten bespaard. Hoe lang kun je dat volhouden?

Nu hoor ik je zeggen. Mijn dienst of product is misschien niet uniek, maar mijn service is de reden dat ik klanten win en behoud. Maar is die service ook betaald? Of biedt je eigenlijk meer waarde voor hetzelfde geld? Want ook dat is een aanslag op je marge

Maar wat dan?

Die vraag wordt beantwoord in de Blue Ocean Strategy. Om die strategie succesvol toe te passen moet je alles ter discussie stellen wat je ‘zeker weet’ over jouw bedrijf en de markt. Je moet out-of-the-box denken. En dan moet je eerst weten in welke box je je bevindt:

– Wat zijn de vaste aannames in jouw markt?
– Wat zijn de basis assumpties van jouw waarde propositie?
– Hoe ben ik succesvol geworden?

De vier vragen

Volgens de theorie van de Blue Ocean Strategy moet je vier vragen beantwoorden:

1. Wat kan ik verwijderen uit mijn aanbod?
2. Wat kan ik reduceren uit mijn aanbod?
3. Wat kan ik nieuw creëren?
4. Wat kan ik vermeerderen?

Dit klinkt misschien nog wat vaag en daarom is een voorbeeld relevant.

Stel je bent autodealer

Wat zijn de aannames in de markt? En waar ben je succesvol in gebleken?

– Autodealers hebben een grote showroom, want de koper wil de auto’s zien.
– Autodealers zitten op een industrieterrein
– Autodealers werken met bonussen
– De man beslist
– De koper wil af kunnen dingen
– De koper wil keuze hebben
– De koper wil het liefst de auto zo snel mogelijk meenemen
– De proefrit is belangrijk

Een showroom is duur en levert eigenlijk geen geld op. Je vraagt immers geen entreegeld. De marge wordt gemaakt in de garage, tijdens het onderhoud.

Als je de Blue Ocean strategie wilt toepassen, ga je kijken wat je kunt verwijderen, uitvergroten, verminderen en nieuw kunt creëren.
– Kun je een autoverkoper zijn zonder showroom?
– Of kun je een autoverkoper zijn en entreegeld vragen voor je showroom?
– Of nog een stap verder … kun je autoverkoper zijn zonder auto’s te verkopen?
Je verkoopt dan geen auto’s maar mobiliteit. En dat kun je vervolgens zelf vormgeven.

Het voorbeeld van Cirque du Soleil wordt ook vaak genoemd om Blue Ocean uit te leggen. Dit circus verwijderde dieren uit hun circus… destijds een gewaagde keuze.Je ging immers naar het circus voor de wilde dieren. Daarvoor in de plaats werd theater toegevoegd. Een slimme keuze, want de kosten voor de wilde dieren werden geëlimineerd en de prijs voor een kaartje ging omhoog! Die combinatie is tot op de dag van vandaag zeer succesvol!

 

Hoe maak je de juiste keuzes binnen Blue Ocean?

Bij het creëren van een nieuwe blauwe oceaan zijn er vier stappen. Maar waar baseer je de keuzes op?
Kijk naar de concurrentie. Wat hebben ze eigenlijk allemaal? Dat is een interessant aspect om te elimineren of te verminderen.
En kijk daarna naar je ‘kwade kosten’. Kwade kosten zijn kosten die geen waarde toevoegen, maar wel veel geld kosten. Denk aan de showroom van een autodealer of de dieren in een circus. Ook dat kun je verminderen of elimineren.

Inzicht in wat waarde heeft voor jouw klant is dus heel belangrijk. Deze waarde is emotioneel en context gebonden. Verdiep je dus ook in de context van jouw klant. Drinkwater heeft niet altijd waarde, maar als je net een halve marathon gerend hebt… ben je bereid om veel meer te betalen.

Wat is Blue Ocean strategy niet?

Het is niet zo dat je een niche kiest en je daarop gaat richten. Je vergelijkt jezelf namelijk niet met de concurrentie. Je maakt de concurrentie irrelevant. Je creëert een nieuwe markt en die markt kan ook heel groot zijn of worden.

Blue Ocean Strategy is ook niet eenvoudig. Je hebt eigenlijk altijd hulp nodig van buitenaf. Want je gaat het pas zien, als je het doorhebt.

Meer weten? Neem dan contact op met Michiel.

We versterken het team met Luuk Janssen

Met veel plezier breiden we het team uit met Luuk Janssen. Luuk heeft ervaring in de accountancy (bij EY Nederland) en ook al enkele jaren ervaring in de rol als risk manager en financieel manager bij o.a CSU en Van der Meijs. Deze ervaring wil hij graag inzetten in het dynamische MKB.

Luuk gaat in ieder geval aan de slag bij Opvallers, maar daar komende maanden nog veel andere uitdagende projecten en opdrachten bij.

“Ik vind op finance gebied eigenlijk alles leuk. Het mooie bij de rol van CFO bij CFOLab is dat hier alles samenkomt. De rol is divers en je bent ook nog eens bij verschillende bedrijven betrokken. Je krijgt verantwoordelijkheid en je hebt flexibiliteit,” aldus Luuk.

“Ik had meteen een klik met de collega’s van CFOLab. Ik kijk er naar uit om over de inhoud te sparren met elkaar en om van elkaar te leren. Ik heb er zin in!”

 

Sponsor van Circle of Talent

Het belang van creativiteit, aanpassingsvermogen, verbeeldingskracht en zelfvertrouwen erkennen wij. Ook in ons beroep zijn deze skills essentieel. Kunst en cultuur helpen om deze vaardigheden verder te ontwikkelen. Vooral bij de jeugd. Daar dragen wij als CFOLab graag ons steentje aan bij. We zijn dan ook trotse sponsor van de Circle of Talent, een project van Stichting CKE (Centrum voor de Kunsten Eindhoven).

Circle of Talent

CKE is één van de initiatiefnemers van de Circle of Talent. Zij geloven dat het belangrijk is om kinderen al op vroege leeftijd kennis te laten maken met kunst en cultuur. Elk kind verdient het om zijn of haar talenten te ontdekken en zich creatief te ontwikkelen. Om de kansen voor jongeren te vergroten is Circle of Talent in Eindhoven opgericht. Het is een ecosysteem waarin culturele instellingen, kunstprofessionals, onderwijs, bedrijfsleven en gemeente gezamenlijk optrekken.

Samenwerking CKE

De band met CKE was al aanwezig. Want CKE is sinds 2021 een van onze opdrachtgevers. Met veel plezier zorgen wij voor financiële en strategische support. Met hetzelfde enthousiasme verbinden we onszelf nu ook aan de Circle of Talent.
Meer informatie op cke.nl/circleoftalenteindhoven

 

Trots op de ontwikkeling van IP Parking

Jimmy Smulders is de ambitieuze CEO van IP Parking. Het bedrijf bestaat al ruim 17 jaar en groeit hard. Dat was ook de reden dat een ervaren CFO nodig was. In eerste instantie was de uitdaging bij IP Parking nog niet van voldoende omvang om een CFO fulltime te binden en boeien. Het abonnement van CFOLab bleek de ideale oplossing.

Een parttime CFO met de juiste kennis en kunde. Na 9 maanden ging de toenmalige CFO uit dienst en werd Kai Vervoort de nieuwe parttime CFO. “Toen onze eerste parttime CFO wegging, zat ik even met de handen in het haar. Maar het klikte gelukkig meteen met Kai. Het concept heeft zich echt bewezen, ” vertelt Jimmy Smulders.

 


Ruim 2 jaar later is de tijd wél rijp. IP Parking is het concept ontgroeid. Dat is goed nieuws! IP Parking is klaar voor een fulltime CFO. De klik met Kai is er nog steeds. Het is dan ook niet verrassend dat hij de nieuwe fulltime CFO wordt.

“CFOLab was de afgelopen jaren de perfecte oplossing voor de uitdagingen bij IP Parking. Hierdoor konden we binnen de directie aan elkaar en de hernieuwde taakverdeling wennen. Het bedrijf klaarmaken voor internationale groei en tegelijkertijd de charmes van een familiebedrijf behouden, zijn de komende jaren de belangrijkste uitdagingen. Daar kan ik mijn kennis, kunde en energie helemaal in kwijt. Stabiliteit in de directie is daarbij ook van groot belang. Ik zit hier echt op mijn plek!” geeft Kai Vervoort aan.

 

 

“We zijn altijd trots als een klant het concept ontgroeit. Dat is namelijk precies de bedoeling. We zijn er voor de fase waarin je wel de behoefte hebt aan een CFO, maar nog niet de juiste kandidaat kan vinden en binden. Een bedrijf dat groeit bereikt vaak een punt waarop er wel een fulltime CFO nodig is. We wensen IP Parking en Kai dan ook heel veel succes. We blijven uiteraard de groei met gepaste trots volgen!” aldus Ruud van Helden, directeur van CFOLab.

Meer weten over de toegevoegde waarde van CFOLab voor IP Parking? Lees dan de case.

5 Forces Model

Hoe concurrerend is jouw markt eigenlijk? En hoe aantrekkelijk is die markt voor nieuwe toetreders? Waar lekt jouw marge weg?

 

Het 5 Forces Model kan helpen om antwoord te geven op die vragen. Je brengt namelijk helder en overzichtelijk in kaart welke krachten of machten invloed hebben op die markt. Het model kan ook helpen bij strategische, financiële beslissingen; zoals het bepalen van de juiste prijsstrategie.

 

Alle modellen zijn een versimpelde versie van de werkelijkheid. Dat geldt uiteraard ook voor het vijfkrachtenmodel van Porter. Zet je het model op de juiste manier in, dan kan het ondersteunen bij het maken van de juiste strategische beslissing.

 

vijfkrachten model

 

Het succes en de toegevoegde waarde van modellen hangt dus af van de toepassing. Er zijn vier zaken belangrijk bij het juist toepassen van het vijfkrachtenmodel van Porter:

• Focus je op de totale markt en beperk je niet tot jouw eigen grootste concurrenten
• Omschrijf iedere macht apart
• Geef aan hoe groot die macht is (wie heeft de meeste invloed?)
• Schrijf een korte conclusie

 

Het schrijven van een conclusie is belangrijk. In die conclusie vat je de resultaten samen. Je geeft aan wat de impact is op de totale markt. En vervolgens analyseer je de gevolgen voor jouw business model.

De vijf krachten

5 forces model vijfkrachten model

Interne concurrentie
Bij de interne concurrentie omschrijf je hoe concurrerend de markt op dit moment is. Wie zijn de huidige spelers op de markt? Is de markt concurrerend? Wat is de gemiddelde marge? Wie heeft het grootste marktaandeel? Hoe groot ben jij? Wordt er veel budget gespendeerd aan promotie / marketing? Concurreer je op toegevoegde waarde of zijn producten homogeen en concurreer je op prijs?

 

Leveranciers
In de keten wordt waarde gecreëerd. Leveranciers zijn belangrijk. Het is wel belangrijk om te kijken wie er aan de onderhandelingstafel de meeste macht heeft. Wie maakt de markt, de branche, het product of de dienst mede mogelijk? En hoe essentieel zijn die voor het succes van de totale markt? Zijn er andere opties of ben je ‘veroordeeld’ tot enkele leveranciers? En hoe populair is ‘het merk’ van de leverancier? Het antwoord op deze vragen helpt je bij het bepalen van je inkoopstrategie. Het geeft ook een beeld over de onderscheidenheid van de markt. Als iedereen bij dezelfde leverancier in moet kopen, waar kun je dan nog op concurreren?

 

Nieuwe toetreders
Dit gedeelte van het model kijkt ook naar de toekomst. Wie speelt nu nog geen of een kleine rol en gaat naar verwachting wel een rol spelen in de (nabije) toekomst? Wat is het effect van potentiële concurrenten? En hoe groot is de kans dat er nieuwe toetreders komen? Is de markt aantrekkelijk? Zijn er grote investeringen of veel kennis benodigd? Wat zijn de entry barriers?

 

Substituten
Bij substituten kijk je naar alternatieven. Dit zijn geen concrete concurrenten, maar echte alternatieven. Stel je bent bij Douwe Egberts werkzaam, dan zijn Maas Koffie, Segafredo en Lavazza concurrenten. Maar Lipton Tea, Pickwick en Clipper thee zijn substituten. Zij doen niet hetzelfde. Maar een klant of consument kiest wel tussen deze twee. Dit wordt ook wel generieke concurrentie genoemd; concurrentie binnen dezelfde behoefte. Bij deze macht stel je de volgende vragen: Wat kan de potentiële klant nog ondernemen om in dezelfde behoefte te voorzien? En hoe eenvoudig is het overstappen op deze substituten?

 

Afnemers
Bij de afnemers kijk je naar de doelgroep. Het is de groep die zorgt voor de omzet binnen de branche. En ook voor jouw bestaansrecht. Maar de macht van de afnemers is niet altijd even groot. Hebben zij veel keuze of is er sprake van een monopoly? Het openbaar vervoer heeft een andere verhouding met haar klanten dan de supermarktbranche. Het is belangrijk om te weten wie de doelgroep is. Wat is hun behoefte? Hoe kunnen ze die invullen? En hoe maken zij de keuze? Is er keuze? En hoe belangrijk is het product voor hen? Wat zijn eventuele switchkosten? Is een overstap naar een concurrent of substituut gemakkelijk? De antwoorden op deze vragen helpen je o.a. bij de marktbenadering en prijsstrategie.

 

Een voorbeeld vanuit de vliegtuigbranche

 

Van invuloefening naar strategie

Nu ben jij aan zet. We geven je graag ons Vijfkrachtenmodel Excel template cadeau. Met dit template kun je – door de vragen te beantwoorden – snel zien wat de verhoudingen zijn in de markt. Nu je alle machten in kaart hebt gebracht, is het tijd voor de conclusie. Hier omschrijf je de kort macht van iedere groep. Is de macht groot. Of klein. Dat omschrijf je kort en concreet.

Het Vijfkrachtenmodel van Porter maakt eigenlijk een foto van hoe de situatie nu is. Maar het is ook belangrijk om de film af te spelen…

Wat gaat er gebeuren? Zie je verbetering in de verdeling van de macht? Zo ja, hoe kun je je dan positioneren? Marketing wordt dan belangrijk. Zie je geen verbetering? Dan moet je kijken naar de blue ocean strategy. En daar gaat onze volgende blog over. Stay tuned 😊

CFOLab Ondernemersdiner Omgaan Met Dilemma’s

 

Donderdag 17 maart was het eindelijk zover. Na tweemaal verzet te zijn, ging het eerste CFOLab ondernemersdiner van start. Het thema van de middag en avond was ‘Omgaan Met Dilemma’s. Een interessant thema. En heel herkenbaar voor de ondernemers.

Veel belangrijke dilemma’s en paradoxen zijn besproken:

– Hoe zorg je voor kalmte in het team, terwijl je ook urgentie voor de uitdagingen wil creëren?
– Hoe houd je controle en grip, maar zorg je tegelijkertijd ook voor flexibiliteit?
– Hoe combineer je snelheid met gedegenheid?
– Hoe zorg je voor innovaties én bezuinigingen tegelijk?

Geen antwoorden, wel een aanpak

Er is niet één antwoord voor deze paradoxen en uitdagingen. Stiekem maakt dat ondernemen misschien ook wel zo leuk!

Uiteraard hebben we wel de aanpak van zo’n uitdaging besproken. Er zijn namelijk een aantal belangrijke stappen om de juiste route te kiezen.

1. Bepaal in welke crisis je bedrijf zit; assumptiecrisis, winstcrisis of liquiditeitscrisis

2. Ken jezelf en regel tegenspraak in én buiten je organisatie.

3. Wees je bewust van systeem 1 en 2. En leer hoe je systeem 2 kunt activeren.

 

Systeem 1 en 2

Daniel Kahneman heeft inzicht gegeven in hoe je brein werkt. Interessant om te weten. Zeker als je wil veranderen. En eigenlijk is verandering continu aan de orde in je bedrijf en als ondernemer. Het is belangrijk dat je daarbij systeem 1 en 2 begrijpt. Bij jezelf én bij je team en medewerkers.

We kunnen het boek ‘Ons feilbare denken’ van harte aanbevelen.

 

Voor herhaling vatbaar

Het was een geslaagde avond. Met een goede dialoog én goed eten. Voor herhaling vatbaar. Wil jij er de volgende keer ook bij zijn? Neem dan contact met ons op!

Wind in de CFOLab-zeilen met de Fokkenist

Ondernemers, zowel binnen als buiten ons netwerk, weten CFOlab steeds vaker te vinden. De vraag naar CFO’s stijgt. Dat is goed nieuws! Het bracht voor CFOLab ook een uitdaging met zich mee. “Een stijgende vraag naar CFO’s laat zien dat ons werk meer en meer op waarde geschat wordt. Tegelijkertijd zien we dat we daarop moeten anticiperen. Onze organisatie willen we daarom meer schaalbaar inrichten; zowel op tijdelijke extra capaciteitsvraagstukken als op inhoud. Daarom zijn we een samenwerking aangegaan met Catrinca Stegehuis-Galama van De Fokkenist,” licht Ruud van Helden, directeur CFOLab toe. “Voor ondernemers betekent onze groei ook een kans. We halen nieuwe kennis binnen en die zetten we graag in waar nodig.”

 

“Catrinca heeft als ZZP’er al vele jaren werkervaring, bij verschillende opdrachtgevers. Catrinca start bij onze opdrachtgever Opvallers en we gaan structureel met haar samenwerken. De keuze voor Catrinca was eigenlijk logisch. Ik kende haar al langer en haar CV spreekt eigenlijk voor zich. Van huis uit technoloog en ervaren met procesverbeteringen. Na de studies bedrijfskunde, accountancy en belastingadvies werkt Catrinca inmiddels al 10 jaar als financial. Haar achtergrond, focus op procesverbetering en social skills maken haar een professionele en ervaren CFO voor het MKB,” gaat Ruud verder.

 

“Ik ben ZZP’er en heb mezelf verdiept in diverse ondernemingen en branches. Het concept van CFOLab spreekt mij aan. We hebben dezelfde visie. We kennen beiden de toegevoegde waarde van een part-time CFO in het MKB. Ik help bedrijven graag om in control te zijn. Ik maak ze gereed voor de groei. Het is leuk om nu op ZZP-basis voor CFOLab aan de slag te mogen. Opvallers is een leuke opdrachtgever met interessante uitdagingen. Daarnaast vind ik het leuk om onderdeel te zijn van de CFOLab-community. Met de andere collega’s van CFOLab kan ik inhoudelijk sparren. Zo kunnen we nog veel van elkaar leren. Ik kijk er naar uit!” vertelt Catrinca.

Het team van CFOLab

Het team van CFOLab bestaat uit jonge, frisse, enthousiaste en gedreven professionals. We zijn denkers die zonder problemen de operatie in duiken. Pragmatisch. En strategisch. We stellen ons graag even voor.

Melissa van Laaren is onmisbaar als onze CFE.  Ze heeft ruim 14 jaar bij een accountantskantoor gewerkt. “Mijn rol begon heel breed, maar gedurende de jaren werd het steeds specialistischer. Ik miste echter het brede spectrum van accountancy en het klantcontact. Via via kwam ik in contact met CFOLab. Ik zie heel duidelijk de meerwaarde van het concept van CFOLab en mijn eigen rol hier als CFE. Ik ben Chief Financial Enabler; ik maak orde van chaos. Mijn rol is heel breed. Ik zorg voor een gestroomlijnde administratie, maak maandrapportages en begeleid bestaande financiële afdelingen om op het hoger niveau te werken. Zo schep ik de juiste randvoorwaarden voor de CFO. De CFO kan dan direct op strategisch niveau aan de slag om het bedrijf te helpen ontwikkelen, ” aldus Melissa. “CFOLab is een ambitieus bedrijf, waar je als collega ook echt invloed hebt op de groei, ontwikkeling en strategie. Ik word bij heel veel van onze opdrachtgevers betrokken. Dat is super leuk. Ik vind het leuk om nieuwe mensen te leren kennen. Vooral bij grotere projecten worden de klanten ook echt collega’s. Ik hou van een combinatie tussen structuur en variatie. En dat biedt CFOLab zeker!”

Milou Akkerman en Kai Vervoort zijn de CFO’s van CFOLab. Milou heeft bijna 10 jaar ervaring opgedaan in de accountancy als (register)accountant. “Deze kennis en ervaring wil ik graag vanuit een ander perspectief, vanuit het bedrijf en de ondernemer, in zetten. Ik wil meer directe toegevoegde waarde en mijn eigen blikveld als financieel professional verbreden. Bijna dagelijks kan ik een ondernemer of een collega van de finance of administratie afdeling iets nieuws vertellen of leren. En dat levert dan uiteindelijk ook vertrouwen op. Dat vertrouwen zorgt ervoor dat ik echt mijn werk kan doen. Als er vertrouwen is, wordt je mening op waarde geschat. Dat is essentieel voor het succes van het concept van CFOLab,” vertelt Milou. Kai heeft na zijn universitaire opleiding Bedrijfseconomie en Accountancy ervaring opgedaan als fusie- en overname (M&A) & management consultant bij diverse bedrijven, waaronder Govers Accountants/Adviseurs, Aeternus en Vanderlande. “Deze ervaring heeft ervoor gezorgd dat ik mijn passie voor finance & strategie wilde omzetten in toegevoegde waarde voor het dynamische MKB, waar ik met plezier ondernemers kan voorzien van advies. Ik hou van de combinatie tussen finance, strategie en actie. Ik adviseer het MT en de ondernemer graag vanuit mijn financiële en strategische expertise,” aldus Kai.

Ruud van Helden en Michiel van Dijk zijn de twee directeuren van CFOLab. De heren kennen elkaar al jaren en zijn als ondernemers echt complementair aan elkaar. “Bij mijn vorige bedrijf kwam ik als adviseur dus te laat aan de tafel. Het kwaad was al geschied en de taak was om de schade te beperken. Ruud zijn ‘bezwaar’ was dat hij als accountant op een te grote afstand stond om echt impact te maken. In het huidige concept van CFOLab lossen we beide problemen op. We zijn tijdig betrokken en kunnen van binnen uit relevant zijn. Dat is ontzettend leuk én dankbaar om te doen!” vertelt Michiel. “We zijn vooral trots op het team en de toegevoegde waarde die wij leveren. Het concept is sterk en wordt gewaardeerd door onze klanten. De vrijheid, kennis, kunde en flexibiliteit maakt ons een leuke werkgever én stelt ons in staat om de juiste toegevoegde waarde te leveren. We hebben echt iets te bieden voor zowel (toekomstige) collega’s als opdrachtgevers. En dat willen we in de toekomst nog verder uitbouwen” gaat Ruud verder.

Lonney Geris en Dianne Joosten zijn belangrijk voor het succes van CFOLab, maar geen financials. Lonney is HR manager en recruiter. Dianne is financial marketeer. “Ik ben trots om onderdeel uit te maken van deze ambitieuze club. Ik ben enthousiast over CFOLab en het concept. Ik heb bij een aantal MKB-ers gewerkt en ik zie echt de meerwaarde van een CFO voor het MKB. De toegevoegde waarde is helder en de prijs die je daarvoor betaalt ook. De klanten zijn ambassadeurs en de collega’s zijn intelligent, kundig én gezellig. Mijn rol is (of lijkt) simpel. De grootste uitdaging is de naamsbekendheid van CFOLab en leadgeneratie. Daar gaan we de komende tijd dus vol op inzetten,” vertelt Dianne. “Ik merk nu al dat mijn visie, normen en waarden overeenkomen met CFOLab. Met heel veel plezier gaan we dan ook samen het team verder uitbouwen. Dat is gezien de krapte op de arbeidsmarkt niet eenvoudig, maar ik krijg energie van het feit dat ik mag meebouwen aan het succes van CFOLab,” aldus Lonney.

Wij zijn op zoek naar nieuwe collega’s. Ben jij ook een enthousiaste financial, die zowel pragmatisch als strategisch is? Bekijk dan onze vacature. 

 

 

 

 

De SWOT, niets meer dan een alibi voor je strategie?

 

De SWOT-analyse is een strategisch planningsinstrument. Het laat zien wat de sterke en zwakke punten in je organisatie zijn en welke kansen en bedreigingen de markt biedt. Aldus de literatuur. Als organisaties aan een strategie denken wordt vrijwel automatisch naar dit instrument gegrepen. De SWOT is daarmee bijna een soort cultureel fenomeen geworden. De vraag of het wel de juiste methodiek is wordt eigenlijk niet meer gesteld.

De SWOT is regelmatig de start en basis voor een ondernemingsplan of financieringsaanvraag. Het is soms zelfs een vereiste. Het is ook een intuïtief model, dat lekker logisch aanvoelt. Geen wonder dat het SWOT-model het meest gebruikte model is. Maar krijgt de SWOT niet teveel credits? Is het niet slechts een alibi om de (reeds bestaande) strategie bevestigd te krijgen?

 

Gelijk of vergelijk?

De SWOT begint doorgaans met een kritische blik op de eigen organisatie; de sterktes en zwaktes. Maar die zijn relatief. Je zet de sterktes en zwaktes af tegen ‘iets of iemand’. Zet je die af tegen je eigen visie, doelstellingen en ambities? Of zet je ze af tegen concurrenten?

Het afzetten tegen je eigen visie en ambities is een goed idee. Je geeft daarmee aan hoever je staat en welke interne obstakels je ziet om je doel te bereiken.

Vergelijk je sterktes en zwaktes met jouw concurrent? Of met het imago van je concurrent? Ook dat is in theorie een goed idee. Tegelijkertijd stap je wellicht in een gevaarlijke valkuil. De valkuil van het nivelleren.

 

Ook jouw concurrent maakt immers een SWOT. En vaak zie je dat bedrijven hetzelfde nastreven. Onbewust gaan concurrenten meer op elkaar lijken als ze de SWOT op een soortgelijke manier toepassen. Iedereen wil namelijk een USP hebben. Echter uiteindelijk blijken alle concurrenten soortgelijke USP’s na te streven. Dit zijn vaak containerbegrippen als betrouwbaar, innovatief, goede prijs/kwaliteit. Wat rest is een concurrentie op prijs …

 

Kans, bedreiging of simpelweg trends?

De omgeving heeft invloed op je organisatie en op je bedrijfsresultaat, zowel positief als negatief. Bij de kansen en bedreigingen in de markt benoem je de zaken waar je als ondernemer geen invloed op hebt.

Dat je geen invloed hebt, betekent echter niet dat het niet van belang is. Externe invloeden zijn bijvoorbeeld de ontwikkeling van de concurrentie, wetgeving, politieke besluitvorming, wensen of eisen van de klant of het economische klimaat.

Aan de andere kant zijn kansen en uitdagingen eigenlijk ook niet handig gekozen. Wij refereren liever aan trends, ontwikkelingen of een trendbreuk. Het is namelijk niet altijd op voorhand te bepalen of iets een kans is of een bedreiging. En framing kan hierbij gevaarlijk zijn…

Je benadert een uitdaging namelijk anders dan een kans. Het klinkt leuker om aan kansen te werken dan aan uitdagingen…  Geef je daarmee onbewust een bepaalde trend mogelijk te weinig aandacht?

De dubbelzinnigheid van invloed

Kansen en bedreigingen (of liever gezegd trends en ontwikkelingen) hebben een enorme invloed op je bedrijf. Maar jij hebt als ondernemer geen invloed op deze externe factoren. De meest voorkomende fout bij het maken van de SWOT is dat men bij kansen al een gedeeltelijke strategie plaatst… Bijv. ‘een nieuw product lanceren’ of ‘meer investeren in duurzaamheid’. Dit zijn kansen, maar niet volgens het SWOT-model. Op deze zaken heb je namelijk als bedrijf wel invloed.

Strategie is een proces van zuiver redeneren en je oordeel zo lang mogelijk uitstellen. Eerst moet je goed snappen wat er speelt. En daarna duik je in de mogelijke oplossingen.

Van SWOT naar strategie

Hoe bewaak je nu het zuiver denken via de juiste logica? De SWOT is klaar, maar dan? De theorie geeft aan dat je dan voor de confrontatiematrix moet gaan. In onze ogen mist de confrontatiematrix een stuk taal. Het zijn plussen en minnen, maar die brengen je nog te weinig. Je analyseert onvoldoende en gaat soms te snel naar een oplossing. Dan is de SWOT echt puur een alibi voor je bestaande strategie. Zonde.

Onze suggesties is daarom om zogenaamde “issues” te formuleren. Issues zijn de strategische vragen die bijzondere management aandacht moeten krijgen en die acties (voor de langere termijn) uitlokken/oproepen.

Formuleer issues met zorgvuldigheid

En nu in de praktijk. Issues zijn vragen. Start je vraag met de woorden “hoe kunnen we…” en formuleer dan een zin waarin je bepaalde sterktes en zwaktes koppelt aan de ontwikkelingen die volgens jou daaraan gerelateerd is of zijn.

‘Hoe kunnen we gezien zwakte X en sterkte X, inspelen op ontwikkeling Y zodat we ons doel Z kunnen realiseren’’

Door de zin te starten met de woorden “hoe kunnen we” is het antwoord altijd een overzicht van een aantal dingen die we moeten gaan doen. Deze acties zijn de kern van de strategie (het lange termijn actieplan). Ter indicatie, de meeste organisatie komen zo tot 5 tot 10 issues.

Tot slot, het formuleren van de juiste strategische vragen (issues) vergt veel tijd, creativiteit en denkkracht. Dat is de moeite waard. Het is immers het fundament voor de toekomst. De daaruit voortvloeiende acties zorgen dat strategie niet een papieren plan is vol mooie volzinnen – dat onder in de la blijft liggen – maar dat er daadwerkelijk gehandeld wordt.

 

Hoe kijk jij hier tegen aan? Laat het ons weten en discussieer mee op LinkedIn.