Categorie: Uncategorized

De eerste honderd dagen van een leider. Dat is bijna een magische periode.

 

De beroemdste eerste honderd dagen zijn die van Franklin D. Roosevelt. Als Amerikaans president voerde hij in 1933 vergaande veranderingen door. Dankzij zijn ‘New Deal’ kwam Amerika de crisis te boven.
Sindsdien worden deze 100 dagen vaak geassocieerd met de start van een manager of collega. Omdat je in die eerste 100 dagen nog met een frisse blik kritisch naar de organisatie kan kijken. Je ziet dan het beste hoe je impact kan maken.

Diane is zo’n 100 dagen geleden gestart in haar rol bij CFOLab. Reden genoeg om met haar te praten over haar verwachtingen en ervaringen.

 

“Mijn ervaring bij CFOlab begon met de overtuiging dat om vooruit te komen, je moet beslissen om niet op je huidige plek te blijven.”

 

Hoe was je start?

 

“De eerste weken waren intensief. Er komen enorm veel dingen op je af. Het liefst wilde ik meteen met van alles aan de slag. Maar het is belangrijk om je tijd te nemen. Je kunt simpelweg niet alles meteen aan- en oppakken.”

“Toen ik begon met mijn eerste account, moest ik tijd nemen om me te verdiepen in het bedrijf om de verwachtingen van het bedrijf goed te kunnen managen. En ook om de rust te hebben om goed in te schatten waar je als CFO de meeste impact kunt maken.”

“Het starten met één account was prettig. Ik zie dat echt als een investering in mijzelf en een kans om te groeien. Je hebt dan meer rust en tijd om je te verdiepen in het bedrijf, maar ook de nieuwe rol. Als CFO in het mkb.”

 

Hoe kijk je terug op de eerste 100 dagen?

 

“Ik kreeg de kans om de eerste 100 dagen mee te kijken bij de accounts van mijn collega’s. Hierdoor leer je collega’s beter kennen, maar je krijgt ook de kans om van elkaar te leren. De ondersteuning vanuit CFOlab is iets waar je altijd op terug kan vallen. Er is ruimte om vragen te stellen, feedback te ontvangen en te sparren over uitdagingen waar je tegenaan loopt. De collegiale sfeer en samenwerking binnen CFOLab zorgen ervoor dat je je gesteund voelt in je werk en dat je kunt blijven groeien.”

 

 

Wat is tot nu toe je ervaring als CFO bij CFOLab?

 

“CFOlab hecht veel waarde aan persoonlijke en professionele groei. Er zijn tal van mogelijkheden om jezelf verder te ontwikkelen, zoals coaching, trainingen en workshops. Ik merk echt dat ik alle ruimte krijg om te groeien als financieel professional. Daarnaast ben ik nu ook al echt bezig met afwisselende projecten.”

 

“Mijn ervaring bij CFOlab is tot nu toe geweldig geweest. Ik maak stappen als professional, heb inspirerende collega’s en werk aan interessante projecten. De ondersteuning en focus op persoonlijke ontwikkeling binnen CFOlab zijn van onschatbare waarde.”

 

“Ik kijk uit naar wat de toekomst nog meer gaat brengen en ben dankbaar voor de kansen en mogelijkheden die CFOlab biedt. Het is een nieuwe uitdaging waar ik met enthousiasme en toewijding aan blijf werken, wetende dat ik de steun en support heb van mijn collega’s bij CFOlab.”

 

 

Daar kan Melissa van Laaren alles over vertellen. Zij vervult die rol nu ruim 3 jaar bij CFOLab.

“Klantcontact, variatie in werkzaamheden en enorm veel vrijheid. Dat zijn de drie aspecten die ik het leukst vind in mijn rol bij CFOLab.”

 

 

Gezellige teams

 

“Nu ben ik echt onderdeel van diverse teams bij de bedrijven waar wij voor werken. Het is geen klant-leverancier verhouding, maar informeel en collegiaal. Ik voel me echt onderdeel van het team. Toen ik nog als assistent accountant werkte, miste ik dat. Ik had toen ook wel klantcontact, maar dat was de laatste jaren vaker op afstand. En soms zelf alleen telefonisch. ”

 

“Ik ontmoet veel nieuwe mensen. Ik werk uiteraard samen met mijn collega’s van CFOLab, maar ook met collega’s bij de MKB organisaties waar wij voor werken. Voor een deel werk ik projectmatig. Dat betekent dat je helaas na een intensieve periode afscheid moet nemen van een team. Aan de andere kant betekent dat ook dat je samen een goed resultaat hebt gerealiseerd. Ik ben dus eigenlijk continu onderdeel van verschillende teams. Maar het team van CFOLab is altijd een vaste én gezellige basis.”

 

Geen dag is het hetzelfde

 

“Ik hou van afwisseling. Niet alleen in taken, maar ook in het soort bedrijf of in de rol die ik mag vervullen bij de verschillende organisaties. Natuurlijk heb je soms terugkerende taken, zoals het maken van balansdossiers of maandrapportages. Dat is prettig, maar als ik alleen maar terugkerende taken zou hebben, dan ga ik mezelf vervelen. Ik heb die afwisseling en uitdaging echt nodig.”

 

“Bij één van de MKB organisaties waar wij voor werken, krijg ik nu ook de mogelijkheid om mijn rol verder te verdiepen. Ook strategisch meedenken. Daar kijk ik enorm naar uit!”

 

 

“Bij sommige bedrijven is mijn rol vooral operationeel. Dan kun je productie draaien en op die manier waarde toevoegen. En bij andere bedrijven is het ook een stukje advies of coaching van het team. Dat is ook tof om te doen. Kennis delen en een collega helpen om verder te komen in zijn of haar carrière is heel dankbaar werk.”

 

 

Vertrouwen en flexibiliteit

 

“Vertrouwen winnen bij de organisaties waar wij voor werken is altijd stap één. Dat doe je door zichtbaar te zijn, de juiste vragen te stellen en uiteindelijk impact te maken.”

 

“Binnen CFOLab werken we op basis van vertrouwen. Je wordt gezien én ingezet als professional. Dit betekent dat je zelf de verwachtingen over de resultaten en je aanwezigheid managet bij je team(s). Ik hoef geen verantwoording af te leggen over mijn uren omdat we vanuit een abonnement werken. Ik ben flexibel in mijn agenda, maar ik heb natuurlijk wel verantwoordelijkheden. Ik kijk altijd goed naar de prioriteiten en bepaal samen met de verschillende teams wat haalbaar is. Afstemming met de verschillende teams is heel belangrijk. Uiteraard denken Ruud en Michiel wel met me mee om de goede balans te houden. Bijvoorbeeld dat ik op tijd mijn vakantie inplan 😉…”

 

“Vrijheid en flexibiliteit op het gebied van uren werkt voor mij heel prettig. Ik werk over het algemeen gewoon tijdens kantooruren. Maar een keer eerder weg of juist een avond werken, omdat dit beter uitkomt in de planning, is nooit een probleem. Ik ben op woensdag vrij, maar soms is het fijn om dan al wat werk voor te bereiden. En dan is het natuurlijk ook geen enkel probleem als je weekend op vrijdag eerder begint.”

 

 

“Ik werk meestal op locatie bij onze bedrijven of vanuit het kantoor van CFOLab. Omdat je maar een paar uur in de week voor hen werkt, is zichtbaarheid belangrijk. Zeker als coaching onderdeel is van de opdracht. Maar thuiswerken is zeker een optie. Als ik echt een taak moet uitvoeren waarbij focus belangrijk is, dan doe ik dat het liefste in alle rust thuis.”

 

“Niemand controleert hoeveel uren je maakt of waar je werkt. Het gaat om je toegevoegde waarde. Dat vertrouwen én de waardering die ik krijg, van klanten en vanuit CFOLab, maken dat ik met plezier naar mijn werk ga.”

We starten dit nieuwe jaar goed! Net na de zomer tekende Diane al bij CFOLab, maar nu start het avontuur pas echt.

Diane heeft ruim 10 jaar ervaring bij de ING bank en 6 jaar bij BUas (Breda University of Applied Sciences). Al haar ervaring en expertise zet ze vanaf nu in voor ons en onze opdrachtgevers.

 

Waarom voor CFOLab gekozen?

 

“In grotere organisaties is je persoonlijke toegevoegde waarde niet altijd direct zichtbaar of voelbaar. En er spelen vaak ook politieke belangen. Dat is zowel interessant als frustrerend.”

“Ik merkte dat ik meer impact wilde maken als financial in een kleinere organisatie. Met behulp van een loopbaan coach ben ik gaan kijken naar wat ik leuk vind, waar ik goed in ben en wat ik zoek.”

“Dit kwam allemaal samen in de vacaturetekst van CFOLab. En na een kennismakingsgesprek was ik helemaal enthousiast.”

“Ik was toe aan een volgende stap in mijn carrière en wil zichtbaar impact maken. Als CFO in het MKB kun je dat zeker. Ook de combinatie tussen strategie en operatie vind ik interessant. Een CFO op afstand, zoals je dat bij grotere bedrijven ziet, lijkt me minder boeiend. Met enige regelmaat zelf met je poten in de modder staan, zorgt er volgens mij voor dat je betrokkenheid en toegevoegde waarde groter is. Je weet dan nog beter wat er speelt. Dat past goed bij me: ik ben geen ‘harde’ financial. Ik vind juist de combinatie tussen (de vertaling van) cijfers en mensen heel prettig. Dat maakt de rol van CFO in het MKB impactvol.”

 

Hoe is je ervaring tot nu toe?

“Ik begin deze week pas echt, maar ik weet natuurlijk al een tijdje dat ik ga starten. Ik heb al wat inhoudelijke sessies en borrels mogen bijwonen. Ik ben onder de indruk van de kwaliteit van de collega’s. Het is echt een goede mix. Alle specialisaties binnen finance zijn vertegenwoordigd. En de events zorgen ervoor dat je je ook verbonden voelt met het team.”

“Ik heb er echt heel veel zin in!”

 

Verandering is de enige constante. Dat is niet voor niets een gezegde. In dit artikel gaan we in op het beïnvloeden van repeterende gedragspatronen. Misschien wel het meest ingewikkeld om te veranderen …

Het veranderen van repeterende patronen wordt vaak omschreven als een cultuurverandering. Het gaat daarbij in essentie om een verandering te bewerkstelligen die zich uiteindelijk toont in (nieuw) meer effectief gedrag.

Maar hoe kun je ingesleten gedrag veranderen naar nieuw (gewenst) gedrag?

 

Angst voor veranderen?

Al in de jaren 90 van de vorige eeuw publiceerde prof. J.G. Wissema het boek met de aansprekende titel ‘Angst voor veranderen? Een mythe?’. Een gedachte die veelvuldig leeft bij het management van organisaties is dat de mens veranderings-avers zou zijn en mensen weerstand vertonen tegen veranderingen. In de praktijk blijkt dat dit veel genuanceerder ligt.

Medewerkers -zeker die er al een tijdje werken- zouden in deze gedachte het liefst alles bij het oude houden.

Dat is echter een wijdverbreid misverstand.

Door dit misverstand wordt bij het initiëren van een verandering te vaak gekozen voor een verkeerde aanpak. Immers als de diagnose niet klopt, kies je waarschijnlijk ook het verkeerde medicijn. Het gaat in de basis namelijk helemaal niet om het managen of reduceren van weerstand. Het gaat om het managen van de verandering zelf.

 

Het is goed om jezelf te beseffen dat mensen best willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Die nuance is essentieel!

 

Kies de goede aanpak

Als het gaat om veranderen of verandering volgt daar vaak een gevoel van ‘moeten’ uit. Zo wordt het zeker niet altijd bedoeld of gezegd, maar leidinggevenden willen vaak een gevoel van urgentie meegeven… We moeten veranderen!

Waardoor een medewerker denkt: Hoezo? Deden we het dan al die jaren niet goed? En vooral, ik bepaal zelf wel of en zo ja wat ik moet veranderen.

De verandering en urgentie worden dus te vaak verkeerd aangepakt en gecommuniceerd, waardoor de hakken in het zand gaan en de weerstand groeit. Als leidinggevende wordt dan bevestigd dat het team niet wil of kan veranderen. En hij gaat die weerstand managen…

Hoe doorbreek je de cirkel?

Een “catch 22” is het Amerikaanse equivalent van het kip-ei verhaal. En de bovenstaande situatie is echt een catch 22. De leidinggevende verwacht weerstand, communiceert niet effectief over de verandering en het proces en krijgt weerstand. Maar wat is de verhouding tussen die twee? Leidt de weerstand tot een verkeerde aanpak of is de weerstand het gevolg van de verkeerde aanpak?

De oplossing voor deze catch 22 is mensen inzicht te geven in het nut van de verandering en invloed te geven op het proces.

Dat klinkt in theorie mooi, maar hoe breng je dat in de praktijk?

We geven graag enkele tips:

• Werk participatief
Betrek medewerkers al vroeg in het proces. Beeldvorming is belangrijk. Ga discussiëren over waarom de verandering nodig is en wat de urgentie precies is? Het is belangrijk om niet alles uit te leggen of (erger nog) op te leggen. Stimuleer medewerkers juist om zelf na te denken. Samen de belangrijkste vraagstukken verkennen. En dat levert wellicht nog mooie extra inzichten op!

• Wat betekent dit voor mijn rol en functie?
Verandering zorgt niet direct voor weerstand, maar kan soms wel de angst voor het onbekende veroorzaken. Al snel vragen medewerkers zich of wat de verandering betekent voor hun eigen rol en functie en bijbehorende toekomst. Neem medewerkers mee in deze vraag en stel hem ook gewoon. En nodig de medewerker vervolgens uit om deze vraag zelf te beantwoorden. Trainingen en inhoudelijke cursussen over de nieuwe materie kunnen hierbij behulpzaam zijn.

• Vreemde ogen dwingen
Wat we hiermee willen zeggen is dat voorbeelden en argumenten van buiten de organisatie je meer aan het denken zetten. Deze “vreemde ogen” kunnen klanten of leveranciers, maar ook bedrijven uit een andere branche of een expert zijn. Echte verhalen vanuit de praktijk zetten je meer aan het denken en meer in beweging dan een ‘overtuigingsbetoog’ van het MT.

 

Een duwtje in de goede richting

Naast de pragmatische tips hierboven is “nudging” interessant. Nudging betekent letterlijk: ‘een zetje geven’.

Nudging kan op verschillende manieren, maar in de kern komt het op het volgende neer: je geeft op een positieve manier aan in welke richting iemand zou moeten bewegen, zonder dat je de andere keuze opties wegneemt. Je ontneemt daarmee een individu niet zijn of haar keuzevrijheid. Het is een subtiele beïnvloeding, door een kleine aanpassing te doen in de communicatie en/of in de fysieke omgeving waarin in mensen werken.

Nudging zorgt ervoor dat medewerkers onbewust en vaak op een speelse wijze naar het gewenste gedrag worden geleid.

Bekende voorbeelden van nudging zijn: “De nepvlieg in het urinoir “en de “Holle Bolle Gijs in de Efteling (papier hier, dank u… )”. In beiden gevallen zien we hoe een subtiele aanpassing in de omgeving onmiddellijk een resultaat in een gedragsverandering geeft. Zonder het gedoe om allerlei ingewikkelde gedrags- en cultuurprogramma’s te moeten initiëren.

Nudging kan zo ook een enorme toegevoegde waarde hebben bij een organisatie- of cultuurverandering. Zo kun je het proces van de verandering een subtiel voorbeeld laten zijn van de beoogde eindsituatie van de verandering. Door teams bijvoorbeeld zelf een mini strategisch plan op te laten stellen. Denk aan een jaarplan met financiële onderbouwing. Want daarmee ondersteun je een verandering naar meer “intern ondernemerschap” en het bijbehorende proactieve gedrag.

 

Het bedenken van de juiste nudges is een creatief proces en daarmee ook leuk om te doen. Wil je daar eens over brainstormen? Of ben je benieuwd hoe je jouw verandering het beste kan managen? Neem dan contact om met Michiel. Hij denkt graag met je mee!

 

 

 

 

Op 1 oktober hebben wij onze team uitgebreid met de komst van Carlijn Kip. Carlijn werkte eerder als (senior) associate bij PWC en als business controller en MT lid bij Heijmans.

 

Bij CFOLab vindt Carlijn de ideale combinatie tussen impact maken, betrokkenheid en diepgang.

“Bij CFOLab heb je continu een grote diversiteit aan uitdagingen bij meerdere organisaties. Je werkt voor en in verschillende bedrijven. Wat je bij de een ziet en leert, kun je bij de ander toepassen. Die kruisbestuiving voegt voor ondernemers waarde toe. En ik maak op die manier meer impact!”

 

We zijn blij met deze nieuwe aanwinst!

 

 

Veel organisaties zitten in een markt waarbij de concurrentie hevig is. Concurrenten bieden nagenoeg hetzelfde en klanten kunnen verschillende aanbieders eenvoudig vergelijken. Deze markten worden ook wel rode oceanen genoemd. Het kan er namelijk bloederig aan toe gaan …

Er wordt in rode markten veel nadruk gelegd op de ‘uniciteit’ van de sterktes. Soms vertaalt in Unique Selling Propositions of Unique Buying Reasons. Maar als iedereen zich vergelijkt met de ander, dan gaan al die bedrijven gek genoeg allemaal op elkaar lijken. Zogenaamde unieke sterktes zijn bijvoorbeeld:

– Wij zijn klantvriendelijk / hebben excellente service
– Innovatief / Duurzaam
– Wij hebben de beste prijs/kwaliteit verhouding
– Wij zijn betrouwbaar / wij ontzorgen
– We hebben alles onder één dak (one stop shopping)

Deze ‘unieke’ argumenten worden door nagenoeg iedereen gebruikt; het zijn de clichés. Welke van deze ‘unieke argumenten’ hanteert jouw bedrijf? Kun je er twee of drie aan vinken? Dan zit je waarschijnlijk te vissen in een rode oceaan. Voor klanten rest dan eigenlijk maar één ding en dat is voornamelijk op basis van prijs de keuze maken.

De MindF*ck

Soms kies je er bewust voor om je concurrent te kopiëren. Hij is immers succesvol. Maar vaak gebeurt dat ook automatisch. Je brein verleidt je namelijk tot bekende paden, zowel van je eigen succes uit het verleden als die van de concurrent. Dat is het principe van Daniël Kahneman. Maar daar gaan we graag in een volgende blog op verder. Voor nu is het belangrijk om te beseffen dat je bewust én onbewust vaak de bekende weg kiest…. En dat kan een valkuil zijn.

Race to the bottom

Wanneer prijs een belangrijk aspect wordt bij het maken van de keuze, staat je business model onmiddellijk onder druk. Het wordt belangrijk om kosten te besparen. De race to the bottom is ingezet. Om marktaandeel te behouden, verlaag je de prijs. En om marge en winst te behouden, worden nog meer kosten bespaard. Hoe lang kun je dat volhouden?

Nu hoor ik je zeggen. Mijn dienst of product is misschien niet uniek, maar mijn service is de reden dat ik klanten win en behoud. Maar is die service ook betaald? Of biedt je eigenlijk meer waarde voor hetzelfde geld? Want ook dat is een aanslag op je marge…

Maar wat dan?

Die vraag wordt beantwoord in de Blue Ocean Strategy. Om die strategie succesvol toe te passen moet je alles ter discussie stellen wat je ‘zeker weet’ over jouw bedrijf en de markt. Je moet out-of-the-box denken. En dan moet je eerst weten in welke box je je bevindt:

– Wat zijn de vaste aannames in jouw markt?
– Wat zijn de basis assumpties van jouw waarde propositie?
– Hoe ben ik succesvol geworden?

De vier vragen

Volgens de theorie van de Blue Ocean Strategy moet je vier vragen beantwoorden:

1. Wat kan ik verwijderen uit mijn aanbod?
2. Wat kan ik reduceren uit mijn aanbod?
3. Wat kan ik nieuw creëren?
4. Wat kan ik vermeerderen?

Dit klinkt misschien nog wat vaag en daarom is een voorbeeld relevant.

Stel je bent autodealer

Wat zijn de aannames in de markt? En waar ben je succesvol in gebleken?

– Autodealers hebben een grote showroom, want de koper wil de auto’s zien.
– Autodealers zitten op een industrieterrein
– Autodealers werken met bonussen
– De man beslist
– De koper wil af kunnen dingen
– De koper wil keuze hebben
– De koper wil het liefst de auto zo snel mogelijk meenemen
– De proefrit is belangrijk

Een showroom is duur en levert eigenlijk geen geld op. Je vraagt immers geen entreegeld. De marge wordt gemaakt in de garage, tijdens het onderhoud.

Als je de Blue Ocean strategie wilt toepassen, ga je kijken wat je kunt verwijderen, uitvergroten, verminderen en nieuw kunt creëren.
– Kun je een autoverkoper zijn zonder showroom?
– Of kun je een autoverkoper zijn en entreegeld vragen voor je showroom?
– Of nog een stap verder … kun je autoverkoper zijn zonder auto’s te verkopen?
Je verkoopt dan geen auto’s maar mobiliteit. En dat kun je vervolgens zelf vormgeven.

Het voorbeeld van Cirque du Soleil wordt ook vaak genoemd om Blue Ocean uit te leggen. Dit circus verwijderde dieren uit hun circus… destijds een gewaagde keuze.Je ging immers naar het circus voor de wilde dieren. Daarvoor in de plaats werd theater toegevoegd. Een slimme keuze, want de kosten voor de wilde dieren werden geëlimineerd en de prijs voor een kaartje ging omhoog! Die combinatie is tot op de dag van vandaag zeer succesvol!

 

Hoe maak je de juiste keuzes binnen Blue Ocean?

Bij het creëren van een nieuwe blauwe oceaan zijn er vier stappen. Maar waar baseer je de keuzes op?
Kijk naar de concurrentie. Wat hebben ze eigenlijk allemaal? Dat is een interessant aspect om te elimineren of te verminderen.
En kijk daarna naar je ‘kwade kosten’. Kwade kosten zijn kosten die geen waarde toevoegen, maar wel veel geld kosten. Denk aan de showroom van een autodealer of de dieren in een circus. Ook dat kun je verminderen of elimineren.

Inzicht in wat waarde heeft voor jouw klant is dus heel belangrijk. Deze waarde is emotioneel en context gebonden. Verdiep je dus ook in de context van jouw klant. Drinkwater heeft niet altijd waarde, maar als je net een halve marathon gerend hebt… ben je bereid om veel meer te betalen.

Wat is Blue Ocean strategy niet?

Het is niet zo dat je een niche kiest en je daarop gaat richten. Je vergelijkt jezelf namelijk niet met de concurrentie. Je maakt de concurrentie irrelevant. Je creëert een nieuwe markt en die markt kan ook heel groot zijn of worden.

Blue Ocean Strategy is ook niet eenvoudig. Je hebt eigenlijk altijd hulp nodig van buitenaf. Want je gaat het pas zien, als je het doorhebt.

Meer weten? Neem dan contact op met Michiel.

Met veel plezier breiden we het team uit met Luuk Janssen. Luuk heeft ervaring in de accountancy (bij EY Nederland) en ook al enkele jaren ervaring in de rol als risk manager en financieel manager bij o.a CSU en Van der Meijs. Deze ervaring wil hij graag inzetten in het dynamische MKB.

Luuk gaat in ieder geval aan de slag bij Opvallers, maar daar komende maanden nog veel andere uitdagende projecten en opdrachten bij.

“Ik vind op finance gebied eigenlijk alles leuk. Het mooie bij de rol van CFO bij CFOLab is dat hier alles samenkomt. De rol is divers en je bent ook nog eens bij verschillende bedrijven betrokken. Je krijgt verantwoordelijkheid en je hebt flexibiliteit,” aldus Luuk.

“Ik had meteen een klik met de collega’s van CFOLab. Ik kijk er naar uit om over de inhoud te sparren met elkaar en om van elkaar te leren. Ik heb er zin in!”

 

Het belang van creativiteit, aanpassingsvermogen, verbeeldingskracht en zelfvertrouwen erkennen wij. Ook in ons beroep zijn deze skills essentieel. Kunst en cultuur helpen om deze vaardigheden verder te ontwikkelen. Vooral bij de jeugd. Daar dragen wij als CFOLab graag ons steentje aan bij. We zijn dan ook trotse sponsor van de Circle of Talent, een project van Stichting CKE (Centrum voor de Kunsten Eindhoven).

Circle of Talent

CKE is één van de initiatiefnemers van de Circle of Talent. Zij geloven dat het belangrijk is om kinderen al op vroege leeftijd kennis te laten maken met kunst en cultuur. Elk kind verdient het om zijn of haar talenten te ontdekken en zich creatief te ontwikkelen. Om de kansen voor jongeren te vergroten is Circle of Talent in Eindhoven opgericht. Het is een ecosysteem waarin culturele instellingen, kunstprofessionals, onderwijs, bedrijfsleven en gemeente gezamenlijk optrekken.

Samenwerking CKE

De band met CKE was al aanwezig. Want CKE is sinds 2021 een van onze opdrachtgevers. Met veel plezier zorgen wij voor financiële en strategische support. Met hetzelfde enthousiasme verbinden we onszelf nu ook aan de Circle of Talent.
Meer informatie op cke.nl/circleoftalenteindhoven

 

Jimmy Smulders is de ambitieuze CEO van IP Parking. Het bedrijf bestaat al ruim 17 jaar en groeit hard. Dat was ook de reden dat een ervaren CFO nodig was. In eerste instantie was de uitdaging bij IP Parking nog niet van voldoende omvang om een CFO fulltime te binden en boeien. Het abonnement van CFOLab bleek de ideale oplossing.

Een parttime CFO met de juiste kennis en kunde. Na 9 maanden ging de toenmalige CFO uit dienst en werd Kai Vervoort de nieuwe parttime CFO. “Toen onze eerste parttime CFO wegging, zat ik even met de handen in het haar. Maar het klikte gelukkig meteen met Kai. Het concept heeft zich echt bewezen, ” vertelt Jimmy Smulders.

 

Ruim 2 jaar later is de tijd wél rijp. IP Parking is het concept ontgroeid. Dat is goed nieuws! IP Parking is klaar voor een fulltime CFO. De klik met Kai is er nog steeds. Het is dan ook niet verrassend dat hij de nieuwe fulltime CFO wordt.

“CFOLab was de afgelopen jaren de perfecte oplossing voor de uitdagingen bij IP Parking. Hierdoor konden we binnen de directie aan elkaar en de hernieuwde taakverdeling wennen. Het bedrijf klaarmaken voor internationale groei en tegelijkertijd de charmes van een familiebedrijf behouden, zijn de komende jaren de belangrijkste uitdagingen. Daar kan ik mijn kennis, kunde en energie helemaal in kwijt. Stabiliteit in de directie is daarbij ook van groot belang. Ik zit hier echt op mijn plek!” geeft Kai Vervoort aan.

 

 

“We zijn altijd trots als een klant het concept ontgroeit. Dat is namelijk precies de bedoeling. We zijn er voor de fase waarin je wel de behoefte hebt aan een CFO, maar nog niet de juiste kandidaat kan vinden en binden. Een bedrijf dat groeit bereikt vaak een punt waarop er wel een fulltime CFO nodig is. We wensen IP Parking en Kai dan ook heel veel succes. We blijven uiteraard de groei met gepaste trots volgen!” aldus Ruud van Helden, directeur van CFOLab.

Meer weten over de toegevoegde waarde van CFOLab voor IP Parking? Lees dan de case.