Auteur: Dianne

 

Donderdag 17 maart was het eindelijk zover. Na tweemaal verzet te zijn, ging het eerste CFOLab ondernemersdiner van start. Het thema van de middag en avond was ‘Omgaan Met Dilemma’s. Een interessant thema. En heel herkenbaar voor de ondernemers.

Veel belangrijke dilemma’s en paradoxen zijn besproken:

– Hoe zorg je voor kalmte in het team, terwijl je ook urgentie voor de uitdagingen wil creëren?
– Hoe houd je controle en grip, maar zorg je tegelijkertijd ook voor flexibiliteit?
– Hoe combineer je snelheid met gedegenheid?
– Hoe zorg je voor innovaties én bezuinigingen tegelijk?

Geen antwoorden, wel een aanpak

Er is niet één antwoord voor deze paradoxen en uitdagingen. Stiekem maakt dat ondernemen misschien ook wel zo leuk!

Uiteraard hebben we wel de aanpak van zo’n uitdaging besproken. Er zijn namelijk een aantal belangrijke stappen om de juiste route te kiezen.

1. Bepaal in welke crisis je bedrijf zit; assumptiecrisis, winstcrisis of liquiditeitscrisis

2. Ken jezelf en regel tegenspraak in én buiten je organisatie.

3. Wees je bewust van systeem 1 en 2. En leer hoe je systeem 2 kunt activeren.

 

Systeem 1 en 2

Daniel Kahneman heeft inzicht gegeven in hoe je brein werkt. Interessant om te weten. Zeker als je wil veranderen. En eigenlijk is verandering continu aan de orde in je bedrijf en als ondernemer. Het is belangrijk dat je daarbij systeem 1 en 2 begrijpt. Bij jezelf én bij je team en medewerkers.

We kunnen het boek ‘Ons feilbare denken’ van harte aanbevelen.

 

Voor herhaling vatbaar

Het was een geslaagde avond. Met een goede dialoog én goed eten. Voor herhaling vatbaar. Wil jij er de volgende keer ook bij zijn? Neem dan contact met ons op!

Ondernemers, zowel binnen als buiten ons netwerk, weten CFOlab steeds vaker te vinden. De vraag naar CFO’s stijgt. Dat is goed nieuws! Het bracht voor CFOLab ook een uitdaging met zich mee. “Een stijgende vraag naar CFO’s laat zien dat ons werk meer en meer op waarde geschat wordt. Tegelijkertijd zien we dat we daarop moeten anticiperen. Onze organisatie willen we daarom meer schaalbaar inrichten; zowel op tijdelijke extra capaciteitsvraagstukken als op inhoud. Daarom zijn we een samenwerking aangegaan met Catrinca Stegehuis-Galama van De Fokkenist,” licht Ruud van Helden, directeur CFOLab toe. “Voor ondernemers betekent onze groei ook een kans. We halen nieuwe kennis binnen en die zetten we graag in waar nodig.”

 

“Catrinca heeft als ZZP’er al vele jaren werkervaring, bij verschillende opdrachtgevers. Catrinca start bij onze opdrachtgever Opvallers en we gaan structureel met haar samenwerken. De keuze voor Catrinca was eigenlijk logisch. Ik kende haar al langer en haar CV spreekt eigenlijk voor zich. Van huis uit technoloog en ervaren met procesverbeteringen. Na de studies bedrijfskunde, accountancy en belastingadvies werkt Catrinca inmiddels al 10 jaar als financial. Haar achtergrond, focus op procesverbetering en social skills maken haar een professionele en ervaren CFO voor het MKB,” gaat Ruud verder.

 

“Ik ben ZZP’er en heb mezelf verdiept in diverse ondernemingen en branches. Het concept van CFOLab spreekt mij aan. We hebben dezelfde visie. We kennen beiden de toegevoegde waarde van een part-time CFO in het MKB. Ik help bedrijven graag om in control te zijn. Ik maak ze gereed voor de groei. Het is leuk om nu op ZZP-basis voor CFOLab aan de slag te mogen. Opvallers is een leuke opdrachtgever met interessante uitdagingen. Daarnaast vind ik het leuk om onderdeel te zijn van de CFOLab-community. Met de andere collega’s van CFOLab kan ik inhoudelijk sparren. Zo kunnen we nog veel van elkaar leren. Ik kijk er naar uit!” vertelt Catrinca.

Het team van CFOLab bestaat uit jonge, frisse, enthousiaste en gedreven professionals. We zijn denkers die zonder problemen de operatie in duiken. Pragmatisch. En strategisch. We stellen ons graag even voor.

Melissa van Laaren is onmisbaar als onze CFE.  Ze heeft ruim 14 jaar bij een accountantskantoor gewerkt. “Mijn rol begon heel breed, maar gedurende de jaren werd het steeds specialistischer. Ik miste echter het brede spectrum van accountancy en het klantcontact. Via via kwam ik in contact met CFOLab. Ik zie heel duidelijk de meerwaarde van het concept van CFOLab en mijn eigen rol hier als CFE. Ik ben Chief Financial Enabler; ik maak orde van chaos. Mijn rol is heel breed. Ik zorg voor een gestroomlijnde administratie, maak maandrapportages en begeleid bestaande financiële afdelingen om op het hoger niveau te werken. Zo schep ik de juiste randvoorwaarden voor de CFO. De CFO kan dan direct op strategisch niveau aan de slag om het bedrijf te helpen ontwikkelen, ” aldus Melissa. “CFOLab is een ambitieus bedrijf, waar je als collega ook echt invloed hebt op de groei, ontwikkeling en strategie. Ik word bij heel veel van onze opdrachtgevers betrokken. Dat is super leuk. Ik vind het leuk om nieuwe mensen te leren kennen. Vooral bij grotere projecten worden de klanten ook echt collega’s. Ik hou van een combinatie tussen structuur en variatie. En dat biedt CFOLab zeker!”

Milou Akkerman en Kai Vervoort zijn de CFO’s van CFOLab. Milou heeft bijna 10 jaar ervaring opgedaan in de accountancy als (register)accountant. “Deze kennis en ervaring wil ik graag vanuit een ander perspectief, vanuit het bedrijf en de ondernemer, in zetten. Ik wil meer directe toegevoegde waarde en mijn eigen blikveld als financieel professional verbreden. Bijna dagelijks kan ik een ondernemer of een collega van de finance of administratie afdeling iets nieuws vertellen of leren. En dat levert dan uiteindelijk ook vertrouwen op. Dat vertrouwen zorgt ervoor dat ik echt mijn werk kan doen. Als er vertrouwen is, wordt je mening op waarde geschat. Dat is essentieel voor het succes van het concept van CFOLab,” vertelt Milou. Kai heeft na zijn universitaire opleiding Bedrijfseconomie en Accountancy ervaring opgedaan als fusie- en overname (M&A) & management consultant bij diverse bedrijven, waaronder Govers Accountants/Adviseurs, Aeternus en Vanderlande. “Deze ervaring heeft ervoor gezorgd dat ik mijn passie voor finance & strategie wilde omzetten in toegevoegde waarde voor het dynamische MKB, waar ik met plezier ondernemers kan voorzien van advies. Ik hou van de combinatie tussen finance, strategie en actie. Ik adviseer het MT en de ondernemer graag vanuit mijn financiële en strategische expertise,” aldus Kai.

Ruud van Helden en Michiel van Dijk zijn de twee directeuren van CFOLab. De heren kennen elkaar al jaren en zijn als ondernemers echt complementair aan elkaar. “Bij mijn vorige bedrijf kwam ik als adviseur dus te laat aan de tafel. Het kwaad was al geschied en de taak was om de schade te beperken. Ruud zijn ‘bezwaar’ was dat hij als accountant op een te grote afstand stond om echt impact te maken. In het huidige concept van CFOLab lossen we beide problemen op. We zijn tijdig betrokken en kunnen van binnen uit relevant zijn. Dat is ontzettend leuk én dankbaar om te doen!” vertelt Michiel. “We zijn vooral trots op het team en de toegevoegde waarde die wij leveren. Het concept is sterk en wordt gewaardeerd door onze klanten. De vrijheid, kennis, kunde en flexibiliteit maakt ons een leuke werkgever én stelt ons in staat om de juiste toegevoegde waarde te leveren. We hebben echt iets te bieden voor zowel (toekomstige) collega’s als opdrachtgevers. En dat willen we in de toekomst nog verder uitbouwen” gaat Ruud verder.

Lonney Geris en Dianne Joosten zijn belangrijk voor het succes van CFOLab, maar geen financials. Lonney is HR manager en recruiter. Dianne is financial marketeer. “Ik ben trots om onderdeel uit te maken van deze ambitieuze club. Ik ben enthousiast over CFOLab en het concept. Ik heb bij een aantal MKB-ers gewerkt en ik zie echt de meerwaarde van een CFO voor het MKB. De toegevoegde waarde is helder en de prijs die je daarvoor betaalt ook. De klanten zijn ambassadeurs en de collega’s zijn intelligent, kundig én gezellig. Mijn rol is (of lijkt) simpel. De grootste uitdaging is de naamsbekendheid van CFOLab en leadgeneratie. Daar gaan we de komende tijd dus vol op inzetten,” vertelt Dianne. “Ik merk nu al dat mijn visie, normen en waarden overeenkomen met CFOLab. Met heel veel plezier gaan we dan ook samen het team verder uitbouwen. Dat is gezien de krapte op de arbeidsmarkt niet eenvoudig, maar ik krijg energie van het feit dat ik mag meebouwen aan het succes van CFOLab,” aldus Lonney.

Wij zijn op zoek naar nieuwe collega’s. Ben jij ook een enthousiaste financial, die zowel pragmatisch als strategisch is? Bekijk dan onze vacature. 

 

 

 

 

 

De SWOT-analyse is een strategisch planningsinstrument. Het laat zien wat de sterke en zwakke punten in je organisatie zijn en welke kansen en bedreigingen de markt biedt. Aldus de literatuur. Als organisaties aan een strategie denken wordt vrijwel automatisch naar dit instrument gegrepen. De SWOT is daarmee bijna een soort cultureel fenomeen geworden. De vraag of het wel de juiste methodiek is wordt eigenlijk niet meer gesteld.

De SWOT is regelmatig de start en basis voor een ondernemingsplan of financieringsaanvraag. Het is soms zelfs een vereiste. Het is ook een intuïtief model, dat lekker logisch aanvoelt. Geen wonder dat het SWOT-model het meest gebruikte model is. Maar krijgt de SWOT niet teveel credits? Is het niet slechts een alibi om de (reeds bestaande) strategie bevestigd te krijgen?

 

Gelijk of vergelijk?

De SWOT begint doorgaans met een kritische blik op de eigen organisatie; de sterktes en zwaktes. Maar die zijn relatief. Je zet de sterktes en zwaktes af tegen ‘iets of iemand’. Zet je die af tegen je eigen visie, doelstellingen en ambities? Of zet je ze af tegen concurrenten?

Het afzetten tegen je eigen visie en ambities is een goed idee. Je geeft daarmee aan hoever je staat en welke interne obstakels je ziet om je doel te bereiken.

Vergelijk je sterktes en zwaktes met jouw concurrent? Of met het imago van je concurrent? Ook dat is in theorie een goed idee. Tegelijkertijd stap je wellicht in een gevaarlijke valkuil. De valkuil van het nivelleren.

 

Ook jouw concurrent maakt immers een SWOT. En vaak zie je dat bedrijven hetzelfde nastreven. Onbewust gaan concurrenten meer op elkaar lijken als ze de SWOT op een soortgelijke manier toepassen. Iedereen wil namelijk een USP hebben. Echter uiteindelijk blijken alle concurrenten soortgelijke USP’s na te streven. Dit zijn vaak containerbegrippen als betrouwbaar, innovatief, goede prijs/kwaliteit. Wat rest is een concurrentie op prijs …

 

Kans, bedreiging of simpelweg trends?

De omgeving heeft invloed op je organisatie en op je bedrijfsresultaat, zowel positief als negatief. Bij de kansen en bedreigingen in de markt benoem je de zaken waar je als ondernemer geen invloed op hebt.

Dat je geen invloed hebt, betekent echter niet dat het niet van belang is. Externe invloeden zijn bijvoorbeeld de ontwikkeling van de concurrentie, wetgeving, politieke besluitvorming, wensen of eisen van de klant of het economische klimaat.

Aan de andere kant zijn kansen en uitdagingen eigenlijk ook niet handig gekozen. Wij refereren liever aan trends, ontwikkelingen of een trendbreuk. Het is namelijk niet altijd op voorhand te bepalen of iets een kans is of een bedreiging. En framing kan hierbij gevaarlijk zijn…

Je benadert een uitdaging namelijk anders dan een kans. Het klinkt leuker om aan kansen te werken dan aan uitdagingen…  Geef je daarmee onbewust een bepaalde trend mogelijk te weinig aandacht?

De dubbelzinnigheid van invloed

Kansen en bedreigingen (of liever gezegd trends en ontwikkelingen) hebben een enorme invloed op je bedrijf. Maar jij hebt als ondernemer geen invloed op deze externe factoren. De meest voorkomende fout bij het maken van de SWOT is dat men bij kansen al een gedeeltelijke strategie plaatst… Bijv. ‘een nieuw product lanceren’ of ‘meer investeren in duurzaamheid’. Dit zijn kansen, maar niet volgens het SWOT-model. Op deze zaken heb je namelijk als bedrijf wel invloed.

Strategie is een proces van zuiver redeneren en je oordeel zo lang mogelijk uitstellen. Eerst moet je goed snappen wat er speelt. En daarna duik je in de mogelijke oplossingen.

Van SWOT naar strategie

Hoe bewaak je nu het zuiver denken via de juiste logica? De SWOT is klaar, maar dan? De theorie geeft aan dat je dan voor de confrontatiematrix moet gaan. In onze ogen mist de confrontatiematrix een stuk taal. Het zijn plussen en minnen, maar die brengen je nog te weinig. Je analyseert onvoldoende en gaat soms te snel naar een oplossing. Dan is de SWOT echt puur een alibi voor je bestaande strategie. Zonde.

Onze suggesties is daarom om zogenaamde “issues” te formuleren. Issues zijn de strategische vragen die bijzondere management aandacht moeten krijgen en die acties (voor de langere termijn) uitlokken/oproepen.

Formuleer issues met zorgvuldigheid

En nu in de praktijk. Issues zijn vragen. Start je vraag met de woorden “hoe kunnen we…” en formuleer dan een zin waarin je bepaalde sterktes en zwaktes koppelt aan de ontwikkelingen die volgens jou daaraan gerelateerd is of zijn.

‘Hoe kunnen we gezien zwakte X en sterkte X, inspelen op ontwikkeling Y zodat we ons doel Z kunnen realiseren’’

Door de zin te starten met de woorden “hoe kunnen we” is het antwoord altijd een overzicht van een aantal dingen die we moeten gaan doen. Deze acties zijn de kern van de strategie (het lange termijn actieplan). Ter indicatie, de meeste organisatie komen zo tot 5 tot 10 issues.

Tot slot, het formuleren van de juiste strategische vragen (issues) vergt veel tijd, creativiteit en denkkracht. Dat is de moeite waard. Het is immers het fundament voor de toekomst. De daaruit voortvloeiende acties zorgen dat strategie niet een papieren plan is vol mooie volzinnen – dat onder in de la blijft liggen – maar dat er daadwerkelijk gehandeld wordt.

 

Hoe kijk jij hier tegen aan? Laat het ons weten en discussieer mee op LinkedIn.

Wij helpen onze klanten groeien. Tegelijkertijd willen we zelf natuurlijk ook groeien. En daarvoor heb je de juiste middelen en mensen nodig. Zeker in ons vakgebied. Daarom hebben we de functie van Chief Recruitment Officer toegevoegd aan het team. We zijn verheugd dat Lonney Geris deze rol op zich neemt.

“Wat een geweldige uitdaging. Hier moest ik natuurlijk wel ja tegen zeggen.”

Lonney neemt een enorme bak aan ervaring mee. Ze heeft ruim 7 jaar bij een bouwbedrijf gewerkt én bijna 6 jaar bij een accountancy kantoor. Geen onbekende in de financiële- en in de MKB-wereld dus.

“Het concept van CFOLab is waardevol voor de MKB-ondernemer, maar ook voor de CFO zelf. Ik ken veel accountants die na een aantal jaren een andere uitdaging zoeken. Ze maken de overstap naar het bedrijfsleven, maar blijven zoekende. Ze ervaren daar vaak een andere dynamiek en de rol ‘aan die kant van de tafel’ is écht anders. Soms sta je er dan direct alleen voor. CFOLab biedt, in mijn ogen, een geweldig alternatief. Een overstap naar het bedrijfsleven, daarbij direct in een MT-rol, met behoud van afwisseling in klanten en de mogelijkheid om te blijven samenwerken en sparren met vakgenoten binnen het CFOLab team. CFOLab heeft échte toppers aan zich verbonden. Zij staan open om elkaar én de organisatie steeds beter te maken. Volop mogelijkheden voor ontwikkeling op verschillende vlakken.”

Voor nu ligt de grootste uitdaging op het recruitment vlak, maar Lonney heeft meer verantwoordelijkheden binnen CFOLab. “Nu ik het team, de cultuur en het bedrijf al wat beter heb leren kennen, richt ik me op het benaderen van kandidaten. Het is belangrijk om goede matches te maken voor deze uitdagende rol. Bij twijfel, gaan we niet door. Dat is te kostbaar voor onze positie bij onze klanten en niet goed voor het hechte team. CFOLab is een persoonlijke en professionele organisatie, waar ik ook mijn andere HR-kwaliteiten volop kan inzetten. Van strategische HR-vraagstukken tot arbeidsmarktcommunicatie. Het komt allemaal aan bod.”

“Ik merk nu al dat mijn visie, normen en waarden overeenkomen met CFOLab. Met heel veel plezier gaan we dan ook samen het team verder uitbouwen. Dat is gezien de krapte op de arbeidsmarkt niet eenvoudig, maar ik krijg energie van het feit dat ik mag meebouwen aan het succes van CFOLab.”

Mocht je op zoek zijn naar een rol als CFO of CFE, neem dan contact op met Lonney!

Groei je hard of wil je hard groeien? Dan is een CFO binnen het MKB eigenlijk onmisbaar. Maar wat biedt die CFO dan en waarom kan een administratie afdeling dat niet?

Een goede administratie afdeling zorgt voor overzicht. Je kunt als ondernemer goed terugkijken op de behaalde resultaten en cijfers. Maar wat zegt dat over de toekomst? Resultaten uit het verleden bieden immers geen garantie voor de toekomst…
Een CFO zorgt voor inzicht. Wat betekenen de cijfers? Waar komt de groei vandaan? Welke product of dienst heeft de hoogste marge en welk segment vertegenwoordigt de meeste waarde? Welke proces is nog niet goed gestroomlijnd? Waar ‘verlies’ je geld of laat je geld liggen? Wat zijn de verwachtingen voor de toekomst? Hoe kun je de groei financieren? Hoe stel je de toekomst van je organisatie veilig? Dit zijn cruciale vragen in de groeifase van je bedrijf. En de CFO helpt je om de antwoorden te vinden.

Modellen zijn hierbij van belang en die modellen gaan we in de komende blogserie toelichten. Naast de CFO speelt bij CFOLab ook Michiel een cruciale rol. Hij is expert op het gebied van verandermanagent en tevens docent op Nyenrode. De komende maanden bespreken we o.a: SWOT, 5 forces model, Blue Ocean Strategy, Business Model Canvas, waarde strategieën van Treacy en Wiersema, UI model, diverse leiderschapsmodellen en theorieën over ecosystemen.

De CFO is een sparringpartner voor de ondernemer.
Samen met de directie of het MT leiden discussies en brainstorms, met overzicht en inzicht als basis, tot uitzicht op groei.

De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) is de branchevereniging van participatiemaatschappijen in Nederland. CFOLab is geassocieerd lid van het NVP.

Participatiemaatschappijen zijn lange termijn investeerders in startende, kleine, middelgrote en niet-beursgenoteerde bedrijven. Zij investeren met als doel om bedrijven sterker en groter te maken. In 2020 is er volop geïnvesteerd in het Nederlandse bedrijfsleven; er is 6,7 miljard geïnvesteerd in 180 buy-outs en 900 miljoen in 300 Nederlandse start-ups en scale-ups. Het NVP gelooft in verantwoord investeren; duurzaam en divers.

“Het lidmaatschap van de NVP voelt voor ons logisch. We richten ons op dezelfde doelgroep met hetzelfde doel. Ook wij helpen Nederlandse start-ups en scale-ups om door te groeien. In ons werk als CFO binnen het MKB hebben we een grote toegevoegde waarde als het gaat om de samenwerking tussen de ondernemer / eigenaar en de participatiemaatschappij. We zijn dan ook trots op ons geassocieerd lidmaatschap binnen het NVP,” aldus Ruud, directeur van CFOLab. “We zijn al meerdere NVP-leden tegengekomen en de wederzijdse toegevoegde waarde heeft zich al bewezen. Wij hebben de rol van CFO en de NVP-leden zorgen voor de financiering van de groei. Een goede CFO geeft een ondernemer rust en zekerheid en dat is ook van belang voor de investeerder,” vult Michiel, directeur van CFOLab, aan.

Geassocieerd lidmaatschap
Partijen die beroeps- of bedrijfsmatig betrokken zijn bij de participatiemarkt, kunnen geassocieerd lid van de NVP worden. Denk hierbij aan accountants, advocaten, juristen en notarissen, acquisitiefinanciers, belastingadviseurs, corporate finance adviseurs, en strategie- en organisatieadviseurs. CFOLab is binnen de geassocieerde leden een unieke speler. Wij zijn langdurig betrokken bij de ondernemer en begeleiden financiering voor groei zowel voor, tijdens als na het proces. Zo vergroten we het succes van de samenwerking en stimuleren we de groei van de MKB ondernemer.

Dat wij voor leuke klanten werken, is voor ons geen geheim. Het is dan ook leuk om te zien dat ROCKMED belangeloos Stichting AAP heeft geholpen.

Chimpansee Fiffy had al maanden staar en daar dusdanig veel last van dat ze licht niet kon verdragen. Stichting AAP ging op zoek naar de oplossing. Dankzij oogartsen van het Leids Universitair Medisch Centrum én de apparatuur van ROCKMED kan Fiffy weer zien. Dat is goed nieuws!

Lees meer op ad.nl

 

In de vorige blog hebben we vastgesteld dat eigenlijk ieder bedrijf uitdagingen kent. En sommige van die uitdagingen worden veroorzaakt door een crisis; de strategische, winst- of liquiditeitscrisis.  En het is belangrijk om te weten welke crisis de oorzaak is van het probleem of de uitdaging. Wil je meer weten over deze uitdagingen of de strategische crisis? Lees dan de vorige blog nog eens door.

In deze blog gaat we het hebben over de stappen die je moet nemen als je bedrijf in een winstcrisis of liquiditeitscrisis zit.

De winstcrisis

Als je de fase van strategische crisis niet goed benut hebt, dan kan het zijn dat je bedrijf in de winstcrisis komt. Een winstcrisis treft bedrijven die nu nog financieel gezond zijn, maar te weinig controle, zicht en grip hebben op hun resultaten. De winst groeit minder hard of staat onder druk. De doelstellingen worden niet behaald. Ook hier is er nog voldoende tijd om in te grijpen, maar het is wel belangrijk dat je als ondernemer weer grip krijgt op je winst, omzet, kosten en groei. Het doel bij de winstcrisis is ‘in control zijn’ en verwachtingen managen. De rol, verantwoordelijkheden en taken van de CFO in deze crisis:

• Een gedetailleerd jaarbudget te hebben en op reguliere basis bespreken met de key stakeholders
• Een liquiditeitsprognose op maandbasis te maken en op reguliere basis te bespreken met de key stakeholders
• Een forecast (P&L, Balans en Cashflow) te maken voor de middellange termijn 3-5 jaar in afstemming met senior management
• Helder en overzichtelijk proces voor projecten voor- en nacalculatie in afstemming met key stakeholders
• Proactief relatiebeheer met externe adviseurs (bank, accountant, juridische dienstverleners, etc.)
• Proactief relatiebeheer over de uitkomsten van bovenstaande met de aandeelhouders en/of investeerders

De liquiditeitscrisis

De laatste fase is de liquiditeitscrisis. Er is dan onvoldoende ingegrepen tijdens de winstcrisis en inmiddels kan het bedrijf niet meer of met grote moeite aan de betalingsverplichtingen voldoen. Het is nu ‘alle hens aan dek’ om te voorkomen dat je bedrijf failliet gaat. Een reorganisatie is onvermijdelijk. Het doel bij de liquiditeitscrisis is het zorgdragen voor de continuïteit van het bedrijf. De rol, verantwoordelijkheden en taken van de CFO in deze crisis:

• Samen met directie een realistisch herstelplan maken en de reorganisatie vormgeven
• Een liquiditeitsprognose op maandbasis te maken en wekelijks bespreken met de key stakeholders
• Onderzoeken van de mogelijkheden om extern kapitaal te generen
• Actieplan om liquiditeit te verbeteren
• Actief relatiebeheer met leveranciers en klanten over betalingsregelingen
• Actief relatiebeheer met externe adviseurs (bank, accountant, juridische dienstverleners, etc.)
• Actief relatiebeheer over de uitkomsten van bovenstaande met de aandeelhouders en/of investeerders
• Samen met de directie zorgdragen voor actieve communicatie naar de interne organisatie

Zit je als bedrijf in een van deze crisissen, maar heb je geen CFO in dienst? Dan is onze dienstverlening van grote toegevoegde waarde. Meer weten? Neem contact met ons op!