Auteur: Dianne

We starten dit nieuwe jaar goed! Net na de zomer tekende Diane al bij CFOLab, maar nu start het avontuur pas echt.

Diane heeft ruim 10 jaar ervaring bij de ING bank en 6 jaar bij BUas (Breda University of Applied Sciences). Al haar ervaring en expertise zet ze vanaf nu in voor ons en onze opdrachtgevers.

 

Waarom voor CFOLab gekozen?

 

“In grotere organisaties is je persoonlijke toegevoegde waarde niet altijd direct zichtbaar of voelbaar. En er spelen vaak ook politieke belangen. Dat is zowel interessant als frustrerend.”

“Ik merkte dat ik meer impact wilde maken als financial in een kleinere organisatie. Met behulp van een loopbaan coach ben ik gaan kijken naar wat ik leuk vind, waar ik goed in ben en wat ik zoek.”

“Dit kwam allemaal samen in de vacaturetekst van CFOLab. En na een kennismakingsgesprek was ik helemaal enthousiast.”

“Ik was toe aan een volgende stap in mijn carrière en wil zichtbaar impact maken. Als CFO in het MKB kun je dat zeker. Ook de combinatie tussen strategie en operatie vind ik interessant. Een CFO op afstand, zoals je dat bij grotere bedrijven ziet, lijkt me minder boeiend. Met enige regelmaat zelf met je poten in de modder staan, zorgt er volgens mij voor dat je betrokkenheid en toegevoegde waarde groter is. Je weet dan nog beter wat er speelt. Dat past goed bij me: ik ben geen ‘harde’ financial. Ik vind juist de combinatie tussen (de vertaling van) cijfers en mensen heel prettig. Dat maakt de rol van CFO in het MKB impactvol.”

 

Hoe is je ervaring tot nu toe?

“Ik begin deze week pas echt, maar ik weet natuurlijk al een tijdje dat ik ga starten. Ik heb al wat inhoudelijke sessies en borrels mogen bijwonen. Ik ben onder de indruk van de kwaliteit van de collega’s. Het is echt een goede mix. Alle specialisaties binnen finance zijn vertegenwoordigd. En de events zorgen ervoor dat je je ook verbonden voelt met het team.”

“Ik heb er echt heel veel zin in!”

 

Verandering is de enige constante. Dat is niet voor niets een gezegde. In dit artikel gaan we in op het beïnvloeden van repeterende gedragspatronen. Misschien wel het meest ingewikkeld om te veranderen …

Het veranderen van repeterende patronen wordt vaak omschreven als een cultuurverandering. Het gaat daarbij in essentie om een verandering te bewerkstelligen die zich uiteindelijk toont in (nieuw) meer effectief gedrag.

Maar hoe kun je ingesleten gedrag veranderen naar nieuw (gewenst) gedrag?

 

Angst voor veranderen?

Al in de jaren 90 van de vorige eeuw publiceerde prof. J.G. Wissema het boek met de aansprekende titel ‘Angst voor veranderen? Een mythe?’. Een gedachte die veelvuldig leeft bij het management van organisaties is dat de mens veranderings-avers zou zijn en mensen weerstand vertonen tegen veranderingen. In de praktijk blijkt dat dit veel genuanceerder ligt.

Medewerkers -zeker die er al een tijdje werken- zouden in deze gedachte het liefst alles bij het oude houden.

Dat is echter een wijdverbreid misverstand.

Door dit misverstand wordt bij het initiëren van een verandering te vaak gekozen voor een verkeerde aanpak. Immers als de diagnose niet klopt, kies je waarschijnlijk ook het verkeerde medicijn. Het gaat in de basis namelijk helemaal niet om het managen of reduceren van weerstand. Het gaat om het managen van de verandering zelf.

 

Het is goed om jezelf te beseffen dat mensen best willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Die nuance is essentieel!

 

Kies de goede aanpak

Als het gaat om veranderen of verandering volgt daar vaak een gevoel van ‘moeten’ uit. Zo wordt het zeker niet altijd bedoeld of gezegd, maar leidinggevenden willen vaak een gevoel van urgentie meegeven… We moeten veranderen!

Waardoor een medewerker denkt: Hoezo? Deden we het dan al die jaren niet goed? En vooral, ik bepaal zelf wel of en zo ja wat ik moet veranderen.

De verandering en urgentie worden dus te vaak verkeerd aangepakt en gecommuniceerd, waardoor de hakken in het zand gaan en de weerstand groeit. Als leidinggevende wordt dan bevestigd dat het team niet wil of kan veranderen. En hij gaat die weerstand managen…

Hoe doorbreek je de cirkel?

Een “catch 22” is het Amerikaanse equivalent van het kip-ei verhaal. En de bovenstaande situatie is echt een catch 22. De leidinggevende verwacht weerstand, communiceert niet effectief over de verandering en het proces en krijgt weerstand. Maar wat is de verhouding tussen die twee? Leidt de weerstand tot een verkeerde aanpak of is de weerstand het gevolg van de verkeerde aanpak?

De oplossing voor deze catch 22 is mensen inzicht te geven in het nut van de verandering en invloed te geven op het proces.

Dat klinkt in theorie mooi, maar hoe breng je dat in de praktijk?

We geven graag enkele tips:

• Werk participatief
Betrek medewerkers al vroeg in het proces. Beeldvorming is belangrijk. Ga discussiëren over waarom de verandering nodig is en wat de urgentie precies is? Het is belangrijk om niet alles uit te leggen of (erger nog) op te leggen. Stimuleer medewerkers juist om zelf na te denken. Samen de belangrijkste vraagstukken verkennen. En dat levert wellicht nog mooie extra inzichten op!

• Wat betekent dit voor mijn rol en functie?
Verandering zorgt niet direct voor weerstand, maar kan soms wel de angst voor het onbekende veroorzaken. Al snel vragen medewerkers zich of wat de verandering betekent voor hun eigen rol en functie en bijbehorende toekomst. Neem medewerkers mee in deze vraag en stel hem ook gewoon. En nodig de medewerker vervolgens uit om deze vraag zelf te beantwoorden. Trainingen en inhoudelijke cursussen over de nieuwe materie kunnen hierbij behulpzaam zijn.

• Vreemde ogen dwingen
Wat we hiermee willen zeggen is dat voorbeelden en argumenten van buiten de organisatie je meer aan het denken zetten. Deze “vreemde ogen” kunnen klanten of leveranciers, maar ook bedrijven uit een andere branche of een expert zijn. Echte verhalen vanuit de praktijk zetten je meer aan het denken en meer in beweging dan een ‘overtuigingsbetoog’ van het MT.

 

Een duwtje in de goede richting

Naast de pragmatische tips hierboven is “nudging” interessant. Nudging betekent letterlijk: ‘een zetje geven’.

Nudging kan op verschillende manieren, maar in de kern komt het op het volgende neer: je geeft op een positieve manier aan in welke richting iemand zou moeten bewegen, zonder dat je de andere keuze opties wegneemt. Je ontneemt daarmee een individu niet zijn of haar keuzevrijheid. Het is een subtiele beïnvloeding, door een kleine aanpassing te doen in de communicatie en/of in de fysieke omgeving waarin in mensen werken.

Nudging zorgt ervoor dat medewerkers onbewust en vaak op een speelse wijze naar het gewenste gedrag worden geleid.

Bekende voorbeelden van nudging zijn: “De nepvlieg in het urinoir “en de “Holle Bolle Gijs in de Efteling (papier hier, dank u… )”. In beiden gevallen zien we hoe een subtiele aanpassing in de omgeving onmiddellijk een resultaat in een gedragsverandering geeft. Zonder het gedoe om allerlei ingewikkelde gedrags- en cultuurprogramma’s te moeten initiëren.

Nudging kan zo ook een enorme toegevoegde waarde hebben bij een organisatie- of cultuurverandering. Zo kun je het proces van de verandering een subtiel voorbeeld laten zijn van de beoogde eindsituatie van de verandering. Door teams bijvoorbeeld zelf een mini strategisch plan op te laten stellen. Denk aan een jaarplan met financiële onderbouwing. Want daarmee ondersteun je een verandering naar meer “intern ondernemerschap” en het bijbehorende proactieve gedrag.

 

Het bedenken van de juiste nudges is een creatief proces en daarmee ook leuk om te doen. Wil je daar eens over brainstormen? Of ben je benieuwd hoe je jouw verandering het beste kan managen? Neem dan contact om met Michiel. Hij denkt graag met je mee!

 

 

 

 

Op 1 oktober hebben wij onze team uitgebreid met de komst van Carlijn Kip. Carlijn werkte eerder als (senior) associate bij PWC en als business controller en MT lid bij Heijmans.

 

Bij CFOLab vindt Carlijn de ideale combinatie tussen impact maken, betrokkenheid en diepgang.

“Bij CFOLab heb je continu een grote diversiteit aan uitdagingen bij meerdere organisaties. Je werkt voor en in verschillende bedrijven. Wat je bij de een ziet en leert, kun je bij de ander toepassen. Die kruisbestuiving voegt voor ondernemers waarde toe. En ik maak op die manier meer impact!”

 

We zijn blij met deze nieuwe aanwinst!

 

 

Veel organisaties zitten in een markt waarbij de concurrentie hevig is. Concurrenten bieden nagenoeg hetzelfde en klanten kunnen verschillende aanbieders eenvoudig vergelijken. Deze markten worden ook wel rode oceanen genoemd. Het kan er namelijk bloederig aan toe gaan …

Er wordt in rode markten veel nadruk gelegd op de ‘uniciteit’ van de sterktes. Soms vertaalt in Unique Selling Propositions of Unique Buying Reasons. Maar als iedereen zich vergelijkt met de ander, dan gaan al die bedrijven gek genoeg allemaal op elkaar lijken. Zogenaamde unieke sterktes zijn bijvoorbeeld:

– Wij zijn klantvriendelijk / hebben excellente service
– Innovatief / Duurzaam
– Wij hebben de beste prijs/kwaliteit verhouding
– Wij zijn betrouwbaar / wij ontzorgen
– We hebben alles onder één dak (one stop shopping)

Deze ‘unieke’ argumenten worden door nagenoeg iedereen gebruikt; het zijn de clichés. Welke van deze ‘unieke argumenten’ hanteert jouw bedrijf? Kun je er twee of drie aan vinken? Dan zit je waarschijnlijk te vissen in een rode oceaan. Voor klanten rest dan eigenlijk maar één ding en dat is voornamelijk op basis van prijs de keuze maken.

De MindF*ck

Soms kies je er bewust voor om je concurrent te kopiëren. Hij is immers succesvol. Maar vaak gebeurt dat ook automatisch. Je brein verleidt je namelijk tot bekende paden, zowel van je eigen succes uit het verleden als die van de concurrent. Dat is het principe van Daniël Kahneman. Maar daar gaan we graag in een volgende blog op verder. Voor nu is het belangrijk om te beseffen dat je bewust én onbewust vaak de bekende weg kiest…. En dat kan een valkuil zijn.

Race to the bottom

Wanneer prijs een belangrijk aspect wordt bij het maken van de keuze, staat je business model onmiddellijk onder druk. Het wordt belangrijk om kosten te besparen. De race to the bottom is ingezet. Om marktaandeel te behouden, verlaag je de prijs. En om marge en winst te behouden, worden nog meer kosten bespaard. Hoe lang kun je dat volhouden?

Nu hoor ik je zeggen. Mijn dienst of product is misschien niet uniek, maar mijn service is de reden dat ik klanten win en behoud. Maar is die service ook betaald? Of biedt je eigenlijk meer waarde voor hetzelfde geld? Want ook dat is een aanslag op je marge…

Maar wat dan?

Die vraag wordt beantwoord in de Blue Ocean Strategy. Om die strategie succesvol toe te passen moet je alles ter discussie stellen wat je ‘zeker weet’ over jouw bedrijf en de markt. Je moet out-of-the-box denken. En dan moet je eerst weten in welke box je je bevindt:

– Wat zijn de vaste aannames in jouw markt?
– Wat zijn de basis assumpties van jouw waarde propositie?
– Hoe ben ik succesvol geworden?

De vier vragen

Volgens de theorie van de Blue Ocean Strategy moet je vier vragen beantwoorden:

1. Wat kan ik verwijderen uit mijn aanbod?
2. Wat kan ik reduceren uit mijn aanbod?
3. Wat kan ik nieuw creëren?
4. Wat kan ik vermeerderen?

Dit klinkt misschien nog wat vaag en daarom is een voorbeeld relevant.

Stel je bent autodealer

Wat zijn de aannames in de markt? En waar ben je succesvol in gebleken?

– Autodealers hebben een grote showroom, want de koper wil de auto’s zien.
– Autodealers zitten op een industrieterrein
– Autodealers werken met bonussen
– De man beslist
– De koper wil af kunnen dingen
– De koper wil keuze hebben
– De koper wil het liefst de auto zo snel mogelijk meenemen
– De proefrit is belangrijk

Een showroom is duur en levert eigenlijk geen geld op. Je vraagt immers geen entreegeld. De marge wordt gemaakt in de garage, tijdens het onderhoud.

Als je de Blue Ocean strategie wilt toepassen, ga je kijken wat je kunt verwijderen, uitvergroten, verminderen en nieuw kunt creëren.
– Kun je een autoverkoper zijn zonder showroom?
– Of kun je een autoverkoper zijn en entreegeld vragen voor je showroom?
– Of nog een stap verder … kun je autoverkoper zijn zonder auto’s te verkopen?
Je verkoopt dan geen auto’s maar mobiliteit. En dat kun je vervolgens zelf vormgeven.

Het voorbeeld van Cirque du Soleil wordt ook vaak genoemd om Blue Ocean uit te leggen. Dit circus verwijderde dieren uit hun circus… destijds een gewaagde keuze.Je ging immers naar het circus voor de wilde dieren. Daarvoor in de plaats werd theater toegevoegd. Een slimme keuze, want de kosten voor de wilde dieren werden geëlimineerd en de prijs voor een kaartje ging omhoog! Die combinatie is tot op de dag van vandaag zeer succesvol!

 

Hoe maak je de juiste keuzes binnen Blue Ocean?

Bij het creëren van een nieuwe blauwe oceaan zijn er vier stappen. Maar waar baseer je de keuzes op?
Kijk naar de concurrentie. Wat hebben ze eigenlijk allemaal? Dat is een interessant aspect om te elimineren of te verminderen.
En kijk daarna naar je ‘kwade kosten’. Kwade kosten zijn kosten die geen waarde toevoegen, maar wel veel geld kosten. Denk aan de showroom van een autodealer of de dieren in een circus. Ook dat kun je verminderen of elimineren.

Inzicht in wat waarde heeft voor jouw klant is dus heel belangrijk. Deze waarde is emotioneel en context gebonden. Verdiep je dus ook in de context van jouw klant. Drinkwater heeft niet altijd waarde, maar als je net een halve marathon gerend hebt… ben je bereid om veel meer te betalen.

Wat is Blue Ocean strategy niet?

Het is niet zo dat je een niche kiest en je daarop gaat richten. Je vergelijkt jezelf namelijk niet met de concurrentie. Je maakt de concurrentie irrelevant. Je creëert een nieuwe markt en die markt kan ook heel groot zijn of worden.

Blue Ocean Strategy is ook niet eenvoudig. Je hebt eigenlijk altijd hulp nodig van buitenaf. Want je gaat het pas zien, als je het doorhebt.

Meer weten? Neem dan contact op met Michiel.

Met veel plezier breiden we het team uit met Luuk Janssen. Luuk heeft ervaring in de accountancy (bij EY Nederland) en ook al enkele jaren ervaring in de rol als risk manager en financieel manager bij o.a CSU en Van der Meijs. Deze ervaring wil hij graag inzetten in het dynamische MKB.

Luuk gaat in ieder geval aan de slag bij Opvallers, maar daar komende maanden nog veel andere uitdagende projecten en opdrachten bij.

“Ik vind op finance gebied eigenlijk alles leuk. Het mooie bij de rol van CFO bij CFOLab is dat hier alles samenkomt. De rol is divers en je bent ook nog eens bij verschillende bedrijven betrokken. Je krijgt verantwoordelijkheid en je hebt flexibiliteit,” aldus Luuk.

“Ik had meteen een klik met de collega’s van CFOLab. Ik kijk er naar uit om over de inhoud te sparren met elkaar en om van elkaar te leren. Ik heb er zin in!”

 

Het belang van creativiteit, aanpassingsvermogen, verbeeldingskracht en zelfvertrouwen erkennen wij. Ook in ons beroep zijn deze skills essentieel. Kunst en cultuur helpen om deze vaardigheden verder te ontwikkelen. Vooral bij de jeugd. Daar dragen wij als CFOLab graag ons steentje aan bij. We zijn dan ook trotse sponsor van de Circle of Talent, een project van Stichting CKE (Centrum voor de Kunsten Eindhoven).

Circle of Talent

CKE is één van de initiatiefnemers van de Circle of Talent. Zij geloven dat het belangrijk is om kinderen al op vroege leeftijd kennis te laten maken met kunst en cultuur. Elk kind verdient het om zijn of haar talenten te ontdekken en zich creatief te ontwikkelen. Om de kansen voor jongeren te vergroten is Circle of Talent in Eindhoven opgericht. Het is een ecosysteem waarin culturele instellingen, kunstprofessionals, onderwijs, bedrijfsleven en gemeente gezamenlijk optrekken.

Samenwerking CKE

De band met CKE was al aanwezig. Want CKE is sinds 2021 een van onze opdrachtgevers. Met veel plezier zorgen wij voor financiële en strategische support. Met hetzelfde enthousiasme verbinden we onszelf nu ook aan de Circle of Talent.
Meer informatie op cke.nl/circleoftalenteindhoven

 

Jimmy Smulders is de ambitieuze CEO van IP Parking. Het bedrijf bestaat al ruim 17 jaar en groeit hard. Dat was ook de reden dat een ervaren CFO nodig was. In eerste instantie was de uitdaging bij IP Parking nog niet van voldoende omvang om een CFO fulltime te binden en boeien. Het abonnement van CFOLab bleek de ideale oplossing.

Een parttime CFO met de juiste kennis en kunde. Na 9 maanden ging de toenmalige CFO uit dienst en werd Kai Vervoort de nieuwe parttime CFO. “Toen onze eerste parttime CFO wegging, zat ik even met de handen in het haar. Maar het klikte gelukkig meteen met Kai. Het concept heeft zich echt bewezen, ” vertelt Jimmy Smulders.

 

Ruim 2 jaar later is de tijd wél rijp. IP Parking is het concept ontgroeid. Dat is goed nieuws! IP Parking is klaar voor een fulltime CFO. De klik met Kai is er nog steeds. Het is dan ook niet verrassend dat hij de nieuwe fulltime CFO wordt.

“CFOLab was de afgelopen jaren de perfecte oplossing voor de uitdagingen bij IP Parking. Hierdoor konden we binnen de directie aan elkaar en de hernieuwde taakverdeling wennen. Het bedrijf klaarmaken voor internationale groei en tegelijkertijd de charmes van een familiebedrijf behouden, zijn de komende jaren de belangrijkste uitdagingen. Daar kan ik mijn kennis, kunde en energie helemaal in kwijt. Stabiliteit in de directie is daarbij ook van groot belang. Ik zit hier echt op mijn plek!” geeft Kai Vervoort aan.

 

 

“We zijn altijd trots als een klant het concept ontgroeit. Dat is namelijk precies de bedoeling. We zijn er voor de fase waarin je wel de behoefte hebt aan een CFO, maar nog niet de juiste kandidaat kan vinden en binden. Een bedrijf dat groeit bereikt vaak een punt waarop er wel een fulltime CFO nodig is. We wensen IP Parking en Kai dan ook heel veel succes. We blijven uiteraard de groei met gepaste trots volgen!” aldus Ruud van Helden, directeur van CFOLab.

Meer weten over de toegevoegde waarde van CFOLab voor IP Parking? Lees dan de case.

Hoe concurrerend is jouw markt eigenlijk? En hoe aantrekkelijk is die markt voor nieuwe toetreders? Waar lekt jouw marge weg?

 

Het 5 Forces Model kan helpen om antwoord te geven op die vragen. Je brengt namelijk helder en overzichtelijk in kaart welke krachten of machten invloed hebben op die markt. Het model kan ook helpen bij strategische, financiële beslissingen; zoals het bepalen van de juiste prijsstrategie.

 

Alle modellen zijn een versimpelde versie van de werkelijkheid. Dat geldt uiteraard ook voor het vijfkrachtenmodel van Porter. Zet je het model op de juiste manier in, dan kan het ondersteunen bij het maken van de juiste strategische beslissing.

 

 

Het succes en de toegevoegde waarde van modellen hangt dus af van de toepassing. Er zijn vier zaken belangrijk bij het juist toepassen van het vijfkrachtenmodel van Porter:

• Focus je op de totale markt en beperk je niet tot jouw eigen grootste concurrenten
• Omschrijf iedere macht apart
• Geef aan hoe groot die macht is (wie heeft de meeste invloed?)
• Schrijf een korte conclusie

 

Het schrijven van een conclusie is belangrijk. In die conclusie vat je de resultaten samen. Je geeft aan wat de impact is op de totale markt. En vervolgens analyseer je de gevolgen voor jouw business model.

De vijf krachten

Interne concurrentie
Bij de interne concurrentie omschrijf je hoe concurrerend de markt op dit moment is. Wie zijn de huidige spelers op de markt? Is de markt concurrerend? Wat is de gemiddelde marge? Wie heeft het grootste marktaandeel? Hoe groot ben jij? Wordt er veel budget gespendeerd aan promotie / marketing? Concurreer je op toegevoegde waarde of zijn producten homogeen en concurreer je op prijs?

 

Leveranciers
In de keten wordt waarde gecreëerd. Leveranciers zijn belangrijk. Het is wel belangrijk om te kijken wie er aan de onderhandelingstafel de meeste macht heeft. Wie maakt de markt, de branche, het product of de dienst mede mogelijk? En hoe essentieel zijn die voor het succes van de totale markt? Zijn er andere opties of ben je ‘veroordeeld’ tot enkele leveranciers? En hoe populair is ‘het merk’ van de leverancier? Het antwoord op deze vragen helpt je bij het bepalen van je inkoopstrategie. Het geeft ook een beeld over de onderscheidenheid van de markt. Als iedereen bij dezelfde leverancier in moet kopen, waar kun je dan nog op concurreren?

 

Nieuwe toetreders
Dit gedeelte van het model kijkt ook naar de toekomst. Wie speelt nu nog geen of een kleine rol en gaat naar verwachting wel een rol spelen in de (nabije) toekomst? Wat is het effect van potentiële concurrenten? En hoe groot is de kans dat er nieuwe toetreders komen? Is de markt aantrekkelijk? Zijn er grote investeringen of veel kennis benodigd? Wat zijn de entry barriers?

 

Substituten
Bij substituten kijk je naar alternatieven. Dit zijn geen concrete concurrenten, maar echte alternatieven. Stel je bent bij Douwe Egberts werkzaam, dan zijn Maas Koffie, Segafredo en Lavazza concurrenten. Maar Lipton Tea, Pickwick en Clipper thee zijn substituten. Zij doen niet hetzelfde. Maar een klant of consument kiest wel tussen deze twee. Dit wordt ook wel generieke concurrentie genoemd; concurrentie binnen dezelfde behoefte. Bij deze macht stel je de volgende vragen: Wat kan de potentiële klant nog ondernemen om in dezelfde behoefte te voorzien? En hoe eenvoudig is het overstappen op deze substituten?

 

Afnemers
Bij de afnemers kijk je naar de doelgroep. Het is de groep die zorgt voor de omzet binnen de branche. En ook voor jouw bestaansrecht. Maar de macht van de afnemers is niet altijd even groot. Hebben zij veel keuze of is er sprake van een monopoly? Het openbaar vervoer heeft een andere verhouding met haar klanten dan de supermarktbranche. Het is belangrijk om te weten wie de doelgroep is. Wat is hun behoefte? Hoe kunnen ze die invullen? En hoe maken zij de keuze? Is er keuze? En hoe belangrijk is het product voor hen? Wat zijn eventuele switchkosten? Is een overstap naar een concurrent of substituut gemakkelijk? De antwoorden op deze vragen helpen je o.a. bij de marktbenadering en prijsstrategie.

 

Een voorbeeld vanuit de vliegtuigbranche

 

Van invuloefening naar strategie

Nu ben jij aan zet. We geven je graag ons Vijfkrachtenmodel Excel template cadeau. Met dit template kun je – door de vragen te beantwoorden – snel zien wat de verhoudingen zijn in de markt. Nu je alle machten in kaart hebt gebracht, is het tijd voor de conclusie. Hier omschrijf je de kort macht van iedere groep. Is de macht groot. Of klein. Dat omschrijf je kort en concreet.

Het Vijfkrachtenmodel van Porter maakt eigenlijk een foto van hoe de situatie nu is. Maar het is ook belangrijk om de film af te spelen…

Wat gaat er gebeuren? Zie je verbetering in de verdeling van de macht? Zo ja, hoe kun je je dan positioneren? Marketing wordt dan belangrijk. Zie je geen verbetering? Dan moet je kijken naar de blue ocean strategy. En daar gaat onze volgende blog over. Stay tuned 😊